Miks üldse on vaja asju õigete nimedega nimetada?

Kahekümnendate alguses politseipatrullis töötades läksin väljakutsele, kus üks mees oli teise kirvega tapnud. Helistasin sündmuskohalt uurijale ja hakkasin olukorda kirjeldama nii, nagu koolis oli õpetatud: „kannatanu selja ülemises osas lõikehaav, kõrval asub verelaadse vedelikuga kaetud kirves…“

Uurija kuulas mind natuke aega ja küsis siis: „Mis asja sa räägid? Miks sa normaalselt ei räägi?“

Kindlasti oleks olnud lihtsam öelda: “inimene on surnud ja kõrval on verine kirves”. Samas olime koolis sellist sõnastust põhjusega õppinud. Mina ei saanud sündmuskohal veel kindlalt väita, et kirvel olev vedelik on veri. Seda sai hiljem kinnitada ekspertiis. 

Juhtimises kasutatakse samuti päris palju sõnu, näiteks KPI, mis võivad esimese hooga tunduda lihtsalt uhke terminoloogiana. Mõnikord muidugi ongi, kui keerulise sõna kasutaja isegi täpselt ei tea, mida ta selle all mõtleb. Aga tegelikult võib KPI olla väga kasulik ja hea asi, kui seda õigesti kasutada.

Mis on KPI?

Kõige lihtsamalt öeldes on KPI oluline mõõdik. Täpselt nagu on autol kütusemõõdik, temperatuuri mõõtmiseks kasutame kraadiklaasi või massi mõistmiseks kaalu.

Ettevõttes on võimalik mõõta peaaegu kõike: tehtud telefonikõnede arvu, saadetud e-kirju, veebilehe külastusi, töötunde, kliendirahulolu, käivet, kasumit, vigade hulka või töötajate voolavust. 

Kuigi need on kõik mõõdikud, ei ole need numbrid automaatselt KPI-d. Oluline osa sõnast key ehk „võtme-“ kipub vahel ära kaduma. Kui dashboard’il on 47 erinevat numbrit, siis need ei saa kõik olla võrdselt olulised võtmenäitajad. KPI mõte on aidata tähelepanu koondada nendele näitajatele, mille muutumine ütleb midagi olulist selle kohta, kas liigume soovitud suunas.

Näiteks võib e-poe eesmärk olla, et rohkem veebilehe külastajaid jõuaks ostuni. Sellisel juhul võib üks oluline KPI olla konversioonimäär ehk kui suur osa külastajatest ostu sooritab.

Klienditeeninduse jaoks võib olla oluline, kui kiiresti kliendi probleem lahendatakse. Üks võimalik KPI on siis keskmine lahendusaeg.

KPI ja eesmärk ei ole sama asi

Võtame näiteks kliendirahulolu.

Ettevõtte jaoks võib olla oluline, et kliendid jääksid teenust kasutama, ostaksid uuesti ja soovitaksid seda ka teistele. Need on päris äritulemused.

Ettevõte võib märgata, et rahulolevad kliendid teevad neid asju sagedamini ning hakata mõõtma kliendirahulolu. KPI-ks valitakse näiteks kliendirahulolu skoor ja sellele seatakse sihttase 90%.

Selle numbri jälgimise taga on eeldus, et hea kliendirahulolu aitab kliendibaasi kasvatada. See seos võib olla tugev, aga ei pruugi alati nii toimida. 

Kuigi rahulolu on hea mõõdik, ei ole ta üks ühele sama, mis kasvav kliendibaas. Samas, kui kogu tähelepanu läheb sellele, et kliendirahulolu peab iga hinna eest olema 90%, hakkavad inimesed üsna loomulikult otsima viise, kuidas just seda numbrit parandada.

Näiteks valitakse küsimuse esitamiseks hetk, mil klient on kõige rahulolevam. Või välditakse keerulisi kliente või olukordi, mis statistikat alla viivad.

Number võib sellest küll paraneda, kuid algne eesmärk, tagada püsiv või kasvav kliendibaas, mitte.

Seda mõtet kirjeldab hästi Goodharti seadus: kui mõõdikust saab eesmärk, kipub ta kaotama väärtust mõõdikuna. 

Seetõttu tasub KPI juures alati meeles hoida, miks seda näitajat üldse mõõdetakse.

Kuidas valida head KPI-d?

Kõige praktilisem on KPI valimist alustada soovitud tulemusest.

Esimene küsimus võiks olla: mida me päriselt tahame saavutada? Mis muutus meid päriselt mõjutaks?

Näiteks: „Tahame, et kliendibaas kasvaks.“

Seejärel saab küsida: mille järgi võiksime piisavalt vara märgata, kas liigume selles suunas?

Võimalikud näitajad võiksid olla näiteks:

• klientide lahkumise määr;
• teenuse korduv kasutamine;
• kliendirahulolu;
• lahendamata probleemide hulk.

Alles siis tasub otsustada, millised neist on selles ettevõttes piisavalt olulised ja usaldusväärsed, et neid KPI-dena jälgida.

Kui näitaja muutub, on võimalik selle põhjal midagi otsustada või tegevust muuta enne, kui on hilja. Pelgalt numbri igakuine vaatamine ei paranda midagi. Kui KPI muutub, peab sellele järgnema küsimus, miks see juhtus ja teha selle pinnalt vajalikke otsuseid.

Kui palju KPI-sid peaks olema?

Siin ei ole ühte maagilist numbrit. Lihtne loogika on, et kui tiim ei suuda oma peamisi KPI-sid peast nimetada või ei tea, milline neist on parasjagu kõige olulisem, on neid tõenäoliselt liiga palju. Siis kaotab sõna “key” oma mõttest.

Kui ettevõte jälgib ainult ühte KPI-d, võib ta vaadata olukorda liiga kitsalt. Mõõdikud peaksid aitama näha ka seda, millise hinnaga tulemus saavutatakse. Selleks kasutatakse vahel ka guardrail metrics ehk kaitsemõõdikuid, mis aitavad vältida olukorda, kus ühe KPI parandamine teeb midagi muud oluliselt halvemaks.

Näiteks kui klienditeeninduses jälgitakse ainult keskmist lahendusaega, võib inimestel tekkida surve juhtumeid võimalikult kiiresti sulgeda. Kõrvale võiks vaadata näiteks korduvkontaktide hulka. Müügis võib kõnede arvu kõrval olla konversioonimäär. Tootmises kiiruse kõrval kvaliteet.

Eesmärk ei ole KPI-de hulka lõputult kasvatada, vaid valida piisavalt vähe kuid olulised näitajad, mis koos annavad päris olukorrast tasakaalustatud pildi.

KPI ei pea jääma igaveseks samaks. Kui eesmärk, strateegia või arusaam sellest, mis tulemust tegelikult ennustab, muutub, tasub ka KPI-d üle vaadata.

KPI-d tasub seetõttu regulaarselt üle vaadata: kas see näitaja annab endiselt kasulikku infot ja kas selle põhjal tehakse päriselt otsuseid. 

See on eriti oluline siis, kui inimesed on õppinud numbrit optimeerima. Kui KPI näeb pidevalt suurepärane välja, aga ettevõtte päris tulemus ei parane, võib olla probleem mõõdikus endas või selles, kuidas seda kasutatakse.

.

Millised on head KPI-d? Näited

Mõned näited:

Halva KPI tunneb tihti ära sellest, et number võib muutuda ilma, et soovitud tulemus päriselt muutuks.

Näiteks:

• koosolekute arv ei näita iseenesest koostöö kvaliteeti;
• saadetud pakkumiste arv ei näita automaatselt müügiedu;
• koolitustundide arv ei näita, kas inimeste oskused paranesid;
• kontoris veedetud päevade arv ei näita automaatselt meeskonnatöö kvaliteeti.

Need kõik võivad mingis kontekstis olla kasulikud mõõdikud. Nende väärtus sõltub aga sellest, kui tugev seos neil päriselt soovitud tulemusega on. Sama KPI võib olla ühes ettevõttes väga oluline ja teises peaaegu kasutu. 

KPI aitab näha, kas liigume õiges suunas

Eesmärk kirjeldab tulemust, mida tahame saavutada. KPI annab meile infot selle kohta, kuidas meil selle poole liikumine läheb.

Kui need kaks omavahel segi lähevad, hakkavad inimesed üsna kiiresti juhtima seda numbrit, mida on kõige lihtsam näha. Hea KPI aitab hoida tähelepanu päris tulemusel ja annab piisavalt vara märku, kui valitud tee sinna ei vii.

The post Mis on KPI ja kuidas KPI-sid õigesti seada? appeared first on Juhtiv Juht.

AI aitab nüüd kõigil professionaalselt kõlada

Eestlastena oleme pidanud aastaid õppima, kuidas tööl „õigesti“ suhelda. „How are you“, small talk ja muu corporate-suhtlus ei tule meile alati nii loomulikult nagu mõnes teises kultuuris. Olen ise näinud palju inimesi, kellel on väga häid mõtteid, kuid need jäävad eneseväljenduse tõttu varju. 

Selles mõttes on AI olnud väga kasulik muutus. Isegi, kui mu sisuline vastus kirjale oleks lihtsalt „jah, sobib“, aitab AI sellest teha viisaka ja professionaalse vastuse. Inimene, kellel on raske ennast ametlikus suhtluses väljendada või kes kirjutab võõrkeeles, ei pea enam alustama tühjalt lehelt. 

Varem võis hea sõnastuse ja professionaalse jutuga päris pikalt muljet avaldada. Kui inimene rääkis enesekindlalt efektiivsusest, strateegiast, muutustest ja suurest visioonist, tekkis kergesti tunne, et küllap ta teab, mida teeb. Hea eneseväljendus tekitas usaldust ja vahel läks päris pikalt enne, kui keegi detailideni jõudis.

Nüüd, kus AI abil oskavad kõik kirjutada põhjalikke kokkuvõtteid, koostada viisakaid vastuseid ja kõlada targalt, oleme jõudnud kiiresti teise äärmusesse. Sama sujuv ja turvaline sõnastus kordub nii sotsiaalmeedias kui ka töödokumentides ning ilus tekst ei tekita enam automaatselt usaldust. 

Konkreetse plaani ja unistuste nimekirja erinevus

Kuigi AI koostatud dokumendid on pikad, ilusti struktureeritud ja täis õigeid sõnu, ei teki nende lugemisel alati arusaama, kuidas kirjeldatud asi peaks tegelikult toimima. Või vahel isegi, mida siin päriselt öelda tahetakse? 

Räägitakse suuremast mõjust, paremast kliendikogemusest ja efektiivsematest protsessidest, kuid vastuseta jäävad praktilised asjad: mida me hakkame teisiti tegema, millist probleemi see lahendab, milliseid valikuid peame tegema ning kas meie tiimil on selle elluviimiseks aega, oskusi ja inimesi?

Sellepärast ongi oluline eristada unistused plaanidest. Unistuste nimekirjas on loetletud, milline olukord võiks välja näha. Seda oskab AI hästi kirjutada. Kuid plaan peaks lisaks selgitama, milles probleem praegu seisneb, milline muutus aitaks, kes selle eest vastutab, mida selleks tehakse ja mille järgi hiljem aru saame, kas lahendus töötas. Just plaani puudus on AI poolt koostatud dokumentide sage sümptom.

Lihtsalt eesmärkide, alapealkirjade, oodatava mõju ja järgmiste sammude lisamine ei tee dokumendist veel päris plaani. 

Halb kommunikatsioon ei lahene automaatselt uue koosolekuga

Hea näide on organisatsioonides pidevalt korduv järeldus, et enamike probleemide taga on kehv kommunikatsioon. Sellele on lihtne pakkuda üldisi lahendusi: hakkame igal nädalal kohtuma, paneme rohkem asju kirja, teeme uue infokanali või loome kommunikatsiooniplaani. AI oskab sellise plaani kiiresti valmis kirjutada ja soovitused tunduvad täiesti loogilised.

Aga „kommunikatsioon on kehv“ ei kirjelda veel probleemi piisavalt täpselt või vahel isegi õigesti. Kas inimesed ei räägi omavahel piisavalt? Kas nad räägivad valede inimestega või valel ajal? Kas info on olemas, kuid seda ei kuulata? Kas inimesed saavad samadest sõnadest erinevalt aru? 

Need on väga erinevad probleemid ning igaüks neist vajab erinevat lahendust.

Kui inimesed juba praegu ei jõua olemasolevaid dokumente lugeda ega koosolekutel kuulata, võib uue kohtumise lisamine olukorra hoopis hullemaks teha. See võtab veel rohkem fookust ja tekitab juurde järjekordse koha, kus kiiruga üldist infot korratakse. Samamoodi ei lahenda rohkem kirjapanemist olukorda, kus tekstist puudub sisu või inimesed ei tea, mida selle teadmisega peale hakata. 

AI liigub üldise vastuse poole, juht peab minema konkreetseks

AI toimib väga lihtsustatult nii, et leiab tohutust hulgast olemasolevast infost mustreid, seoseid ja tõenäolisi vastuseid. See teeb temast erakordselt kasuliku tööriista, kui tahame kiiresti mõista, kuidas mingit probleemi tavaliselt lahendatakse, milliseid küsimusi võiks küsida või millised lahendused on mujal töötanud. 

Sellest jääb aga väheks, kui eesmärk on viia organisatsioonis ellu reaalne muutus. Plaani koostamisel mängivad olulist rolli varasemad otsused, omavahelised suhted, klientidele antud lubadused, inimeste oskused, tegelik ajakulu ja kümned muud detailid, mida ükski üldine mudel meie eest ära ei lahenda.

Inimesed on täiesti võimelised sisulisi plaane koostama ja tegid seda ka enne AI-d. Praeguses tempos oodatakse aga pidevalt uusi ideid, proaktiivsust ja nähtavat mõju ning iga algatuse põhjalikuks läbimõtlemiseks ei jää alati aega. AI täidab tekkinud tühimiku kiiresti: dokument saab valmis ja midagi on justkui tehtud, isegi kui päris plaani selle taga veel ei ole. 

Sellega ei kao aga töö ära, vaid liigub järgmisele inimesele. AI abil on lihtne pikk ja veenev dokument valmis kirjutada, kuid kellelgi tuleb see hiljem läbi lugeda ning välja selgitada, kas väited on põhjendatud, sammud omavahel seotud ja lahendus päriselt teostatav. Kirjutamine muutub järjest lihtsamaks, lugemine ja sisuline kontrollimine aga järjest raskemaks. 

AI on kasulik siis, kui sul on juba midagi öelda

Kindlasti ei tähenda see, et AI muudab hea eneseväljenduse mõttetuks või et juhid ei peaks oma väljenduses olema selged. 

Oluline on eristada, kas AI aitab sinu enda mõtet selgemalt väljendada või ootad temalt ka mõtet ja sisu. AI-ga võib ideid põrgatada, küsimusi otsida ja oma arutluskäiku kontrollida, kuid projekti lähtekoht peab olema inimese enda arusaam probleemist, vajalikest valikutest ja sellest, kuidas plaan peaks päriselt toimima.

Esimene versioon ei pea olema ilus. Toores tekst, milles on päris tähelepanek ja sisuline mõte, on parem lähtekoht kui professionaalselt kõlav, kuid sisutühi dokument. Kui mõte on olemas, saab AI aidata seda struktureerida, näidata, milline kontekst on lugejal puudu, või kontrollida, kas põhjendused peavad. 

Ja võib-olla ongi kogu asja suurim iroonia see, et mida rohkem kõik õpivad AI abil hästi kõlama, seda vähem hästi kõlamine lõpuks loeb. Palju rohkem hakkab välja paistma see, kellel on päriselt midagi öelda ja kes oskab üldise jutu muuta otsuseks, mille järgi on võimalik ka tegutseda.

The post Kuidas muudab AI tööalast kommunikatsiooni? Miks ilusast tekstist ei piisa? appeared first on Juhtiv Juht.

Minu arvates tasub alustada teistsugusest mõttest. Keeruline olukord ei pea automaatselt tähendama keerulist vestlust. Tulemus võib olla ebapiisav, kokkulepe täitmata või lahendus mittetoimiv, kuid sellest rääkimine ei ole iseenesest halb ega ründav. Vestlus muutub raskeks siis, kui probleemist tehakse hinnang inimese kohta või inimene kuuleb liiga hilja, millist tulemust temalt tegelikult oodati.

Miks ebamugavatest teemadest tasub rääkida kohe? 

Hiljuti arutasid mu eelkooliealised lapsed mängimise kõrvalt täiesti tõsiselt, kas ühe Kermo Mureli laulu sõnad on „rahvas tahab mnni näha“ või „rahvas tahab mnni minna“. Esimese hooga tõmbas see muidugi korraks juhtme kokku, aga üsna kiiresti jõudsime tavapärase olukorrani: kui nad midagi kuulevad ja selle kohta küsivad, siis räägime sellest. Pigem kohe.

Laste puhul tundub mulle üsna loomulik, et ebamugava teema olemasolu ei tee vestlust ennast automaatselt halvaks. Tööl kipume aga samasuguseid teemasid vahel pikalt vältima, kuni ühest üsna tavalisest probleemist on saanud ametlik „keeruline vestlus“.

Keeruline olukord ei pea tähendama keerulist vestlust

Mõtleme korraks sellele, mida me üldse „keeruliseks vestluseks“ nimetame. Sageli on tegemist olukorraga, kus juhil tuleb inimesele öelda, et midagi tema töös ei toimi. Tulemus ei ole piisav, kokkuleppest ei ole kinni peetud, klient on saanud halva kogemuse või mõni oluline ülesanne on jäänud tegemata.

Olukord ise võib olla päriselt keeruline. Probleem võib olla suur, lahendus ebaselge ja emotsioonid tugevad. Aga sellest ei järeldu automaatselt, et probleemi väljaütlemine peaks olema kuidagi eriliselt dramaatiline sündmus.

Kui inimene teab, millist probleemi ta peaks lahendama, on täiesti normaalne rääkida sellest, kas lahendus töötab.

Kui tiimi eesmärk on näiteks vähendada kliendi ooteaega ja ooteaeg ei ole langenud, siis lause „praegu me ei ole veel soovitud tulemuseni jõudnud“ ei ole iseenesest halb tagasiside. See on lihtsalt olukorra kirjeldus. Palju olulisemaks muutub järgmine küsimus: miks tulemust ei ole tulnud ja mida me nüüd tiimina tegema peame?

Selles olukorras on juht ja töötaja tegelikult samal poolel. Mõlemad vaatavad probleemi ja proovivad aru saada, kuidas seda lahendada.

Vestlus muutub hoopis teistsuguseks siis, kui inimene ise on probleemist teadmatuses. Juht on näiteks mitu kuud vaadanud, et töötaja ei saa piisavalt hästi hakkama, aga töötaja arvab samal ajal, et kõik on enam-vähem korras. 

Juhi jaoks on probleem juba vana ja suur. Töötaja jaoks tekib see sisuliselt vestluse ajal.

Pole väga üllatav, kui sellises olukorras muutub vestlus emotsionaalseks.

Inimene peab teadma, millist probleemi ta lahendab

Kui inimene saab alles tagasisidevestlusel teada, mida temalt tegelikult oodati, siis on probleem tekkinud juba varem. Ei ole vahet, kas inimene saab oma ülesannetega hakkama või mitte, igal juhul peaks olema algusest peale selge, millist probleemi tema roll lahendab, milline tulemus on vajalik ja mille järgi on võimalik hinnata, kas asjad liiguvad õiges suunas.

See ei tähenda, et kõik peab olema täpselt mõõdetav või et iga töö jaoks peab olema kümme KPI-d. Mõnikord on tulemus väga konkreetne, mõnikord palju kvalitatiivsem. Oluline on see, et juhil ja töötajal oleks piisavalt sarnane arusaam sellest, mida nad heaks tulemuseks peavad.

Kui see arusaam on olemas, muutub jooksva tagasiside andmine palju lihtsamaks.

Inimene ei kuule ootamatult: „Sa ei saa tööga hakkama.“

Ta teab juba ise, millist probleemi lahendatakse, ja suure tõenäosusega näeb ka seda, kui lahendus ei tööta.

Sellises olukorras võib inimene tagasisidet lausa ise küsida. Kui on päriselt oluline probleem, mida tahetakse lahendada, on igasugune tagasiside mis sellele lähemale viib, teretulnud. Kui keegi näeb midagi, mida teised ei näe, on see kasulik info.

Kui probleem on ühine, saab tiim aidata

Kui vestluse keskmes on küsimus „miks sina hakkama ei saa?“, on täiesti loomulik, et inimene hakkab ennast kaitsma. Kui keskmes on küsimus „mis takistab meil seda probleemi lahendamast?“, tekib palju rohkem võimalusi.

Võib-olla puudub inimesel vajalik info. Võib-olla on ülesanne keerulisem, kui alguses arvati. Igal juhul võib olla väga erinevad põhjuseid, kuigi väljastpoolt võivad kõik paista lihtsalt ühe inimese kehva tulemusena.

Lisaks ei vii ühe inimese süüdistamine probleemi lahendamisele. Kui asi, millega inimene tegeles, on päriselt tähtis, peaks esimene küsimus olema, mida on vaja teha selle lahendamiseks: rohkem infot, teise tiimi abi, selgemaid prioriteete või mõne oskuse arendamist.

Kui probleem ei olnud piisavalt oluline, et selle lahendamisse ühiselt panustada, tasub küsida, miks see ülesanne üldse nii suure kaalu sai.

Lihtsad tagasisidemudelid ei lahenda päris probleemi

Tagasisidehamburger soovitab panna keerulise sõnumi kahe positiivse tähelepaneku vahele. Radical Candori kriitika selle võtte kohta on üsna lihtne: nii võib põhisõnum muutuda ebaselgeks, kiitus tunduda kunstlik ja inimene ei pruugi lõpuks aru saada, mida tal on vaja teisiti teha.

Probleemi ei pea hea ja halva vahele peitma. Kui meil on ühine arusaam tulemusest ja praegune lahendus ei tööta, võib sellest üsna otse rääkida. „See lahendus ei anna praegu tulemust, mida me tahtsime“ ei ole solvang. Samamoodi ei ole rünnak öelda, et kokkulepe jäi täitmata või klient sai teistsuguse kogemuse, kui meie tiimina lubasime.

See ei tähenda, et ebameeldiv info muutuks meeldivaks. Inimene võib olla pettunud ja vestlus võib endiselt olla ebamugav. Vahe on selles, kas räägime konkreetsest tegevusest, tulemusest ja probleemist või anname hinnangu inimesele, näiteks „sa oled hoolimatu“ või „sa ei võta vastutust“.

Sama lihtsustatud reegel on „avalikult kiida, privaatselt kritiseeri“. Inimese häbistamine teiste ees ei ole kindlasti mõistlik. Kuid see pole vajalik ka omavahel. Kuigi teatud individuaalset sooritusprobleemi või tundlikku teemat tulebki arutada eraldi, ei ole iga tööalane probleem inimeste privaatne asi.

Kui tiimis on mõnda protsessi valesti mõistetud või kasutatud lahendus tekitab probleeme, võib olla kasulik seda koos arutada. Eesmärk ei ole näidata, kes eksis, vaid saada aru, mis juhtus, miks lahendus ei töötanud ja kuidas sama probleemi edaspidi vältida.

Probleemidest rääkimine võiks olla tavaline töö osa

Hea juhtimine ei tähenda, et juht õpib ebamugava sõnumi võimalikult pehmelt ära pakkima. Enne tuleb endale selgeks teha, et ebapiisavast tulemusest, täitmata kokkuleppest või mittetoimivast lahendusest rääkimine ei ole iseenesest halb ega ründav.

Keeruline võib olla olukord ise. Tulemus võib olla halb, lahendus teadmata ja inimene pettunud. Seda ei pea pisendama ega meeldivaks rääkima. Aga seda saab kirjeldada nii, nagu see on, ilma et probleemist saaks hinnang inimese kohta.

Kui juht ise ei käsitle probleemi väljaütlemist dramaatilise sündmusena, on ka töötajal lihtsam seda kuulda töö loomuliku osana. Siis ei ole eesmärk „raske vestlus ära teha“, vaid saada ühiselt aru, mis ei tööta ja mida edasi teha.

The post Kuidas pidada keerulist vestlust töötajaga? Miks vestlus muutub keeruliseks? appeared first on Juhtiv Juht.

Ometi ei ole kadunud olukorrad, kus tiim ei tööta ühtselt. Otsused venivad, vastutus hajub ja tiimitunne puudub. 

Kui rääkisin mõttest luua juhtimiskoolituste ettevõte Juhtiv Juht, küsiti minult korduvalt: juhtimiskoolitajaid ja coach’e on juba piisavalt, mida on mul veel juurde anda?

See on täiesti põhjendatud küsimus ja mõtlesin enne alustamist sellele ka ise päris pikalt. Ma ei arva, et puudu on veel üks mudel, mis kogu juhtimise lõpuks ära lahendab. Probleem on pigem selles, et koolitusel õpitu ei hakka päriselus alati tööle.

Naiivne oleks minna ettevõttesse eeldusel, et sealsed inimesed ei tea üldse mida nad teevad ja mina suudan oma kogemusega kõik nende mured lahendada. Sellepärast meeldibki mulle enne lahenduste pakkumist päriselt ja sisuliselt aru saada, mis praegu toimub: kuidas inimesed töötavad, mida nad püüavad saavutada ja kus nende arusaamad lahku lähevad.

Juhtimine on oma olemuselt lihtne

Arutasime pojaga, miks on juhi roll raske. Tema tõi näiteks Elsa „Frozeni“ multikast: Elsa pidi märkama ohtu, otsustama, kuhu inimesed turvalisse kohta viia, ja võtma vastutuse selle eest, mis edasi juhtub.

Selle näitega oli juhi roll üsna hästi kokku võetud. Teooria täpselt nii lihtne ongi: juht peab aru saama, kuhu on vaja jõuda ja tegema otsuseid, mis aitavad tiimil seda teha.

Praktikas muutub aga juhtimine kiiresti palju segasemaks, kuna räägime korraga nii eesmärkidest kui vahenditest. KPI-d, üks-ühele-vestlused, tagasiside, motivatsioon, protsessid, delegeerimine ja juhtimisstiilid on väga kasulikud, kuid need on vahendid.

Kui puudub selge eesmärk, ehk juht ei tea, kuhu ta tiimi viia tahab, ei aita ka kõige moodsam juhtimisvõte. Elsa olukorras oli eesmärk väga selge: viia inimesed turvalisse kohta. 

Minu jaoks tähendabki Juhtiv Juht inimest, kes teab, kuhu ta tiimi juhib ja omab selget plaani selle saavutamiseks.

Üldine juhtimispõhimõte ei tunne sinu tiimi

Nagu öeldud, on enamik juhtimisnõuandeid suures plaanis mõistlikud. Kaasa inimesi. Anna rohkem vastutust. Delegeeri. Anna tagasisidet. Loo selged eesmärgid. Korralda regulaarseid üks-ühele-vestlusi.

Keeruliseks läheb siis, kui proovid neid päriseluga siduda.

Rohkem vastutust saanud inimene võib tunda, et juht tõmbus probleemist eemale ja kasutab töökat inimest ära. Tagasisidet ei võeta alati nii avatult vastu, nagu koolitusel räägitakse. Suured ambitsioonid ei kõneta inimest, kuna ta ei näe, mida need tema töö jaoks tähendavad.

Mõnikord ei ole soovitatud lahendus konkreetses keskkonnas üldse võimalik. Kui inimestel ei ole ühist kontorit või võimalust pikemaks ajaks töökohalt lahkuda, ei pruugi klassikaline tunniajane üks-ühele-vestlus eraldi ruumis lihtsalt võimalik olla. Probleem tuleb siiski kuidagi lahendada: juht peab leidma viisi, kuidas saada aru, kuidas inimesel läheb, mida ta vajab ja mis takistab tal hästi töötada.

Sama kehtib teiste juhtimisvõtete kohta. Kõigepealt tuleb selgeks teha, mida tahetakse saavutada. Alles seejärel saab otsida lahenduse, mida on selles tiimis päriselt võimalik kasutada ja mis aitab soovitud tulemuseni jõuda.

Kõrvalt on lihtsam märgata

Juht tunneb oma tiimi, töö sisu, varasemaid otsuseid ja piiranguid paremini kui ükski kõrvaltvaataja või üldine mudel. Samal ajal on tal oma süsteemi sees raske olukorda neutraalselt vaadata: ta peab arvestama varasemate otsuste ja suhetega ning lahendama jooksvaid probleeme.

Seetõttu võib olla keeruline tiimi sees märgata, kas takistus on inimese tahtmatus, ebaselge eesmärk, vale rollijaotus või see, et kaks mõistlikku eesmärki tõmbavad tiimi eri suundades.

Minu rolli koolitajana on kõige lihtsam võrrelda jõusaali eratreeneriga. Internetist võib leida väga hea treeningvideo, kuid enda keha sees olles ei ole lihtne näha, millise nurga all selg tegelikult on.

Treeneri väärtus ei ole ainult uue harjutuse näitamises. Ta näeb kõrvalt inimest, eesmärki ja olemasolevaid vahendeid. Kui videos kasutatud varustust kohapeal ei ole, tuleb leida teine viis sama tulemuse saavutamiseks. Mõnikord piisab väikesest kohendusest. Mõnikord selgub, et korralikult tehtud harjutus treenib lihtsalt midagi muud, kui inimene arvas.

Sama kõrvalpilku on vaja ka juhtimises. Tiimil võib olla korralik eesmärkide süsteem, kuid inimesed tõlgendavad sama eesmärki erinevalt. Koostöö parandamiseks võidakse lisada koosolekuid, kuigi tegelik takistus on see, et osakonnad püüdlevad erinevate tulemuste poole.

Kõrvalt saan küsida ka küsimusi, mida valdkonna sees töötav inimene võib pidada liiga lihtsaks või isegi rumalaks. Miks me seda nii teeme? Millist tulemust see tegevus annab? Mis juhtuks, kui me seda ei teeks? Kui keegi ei suuda väljakujunenud lahendust arusaadavalt seletada, on väärt küsimus, kas see peab üldse selline olema.

Vahel kinnitab arutelu, et senine lähenemine ongi õige. Ka see on väärtuslik. Teinekord piisab väikesest muutusest, mis oli igapäevase töö sees märkamatuks jäänud.

Miks tiimitöö mulle oluline on

Pikka aega uskusin, et kui idee on hea ja argument tugev, peaksid ka teised sellest aru saama ja kaasa tulema. Kui nad kaasa ei tulnud, oli lihtne mõelda, et ma ei olnud veel piisavalt hästi selgitanud või nemad ei olnud päriselt kuulanud.

Aja jooksul hakkasin märkama, et inimene võib minu jutust aru saada, kuid mitte kaasa tulla, kui ta ei tunne, et see on tema asi. Ta võib juhi korralduse ära täita, kuid ei hakka ise järgmisi probleeme märkama ega lahendust edasi arendama.

Alguses kulutasin palju aega sellele, et veenda inimesi, miks üks või teine minu idee on hea. Hiljem sain aru, et tähtsam on aidata neil mõista, miks eesmärk ise on oluline ja kuidas see neid kõnetab.

On suur vahe, kas inimene kuuleb ainult otsust või mõistab ka probleemi, mille lahendamiseks see tehti. Kui probleem ja eesmärk on talle selged, saab ta oma teadmiste ja tähelepanekutega lahendusse panustada. Vastasel juhul jääb talle peamiselt korralduse täitmine.

Miks ma lõin ettevõtte Juhtiv Juht?

Ma ei arva, et kõik olemasolevad lähenemised on valed. Näen hoopis lõhet juhtimisteadmiste ja igapäevase töö vahel.

Selle lõhe ületamiseks ei piisa veel ühest nõuandest. Kõigepealt tuleb päris olukord lahti võtta: kuulata ja arutada, kuidas eri inimesed olukorda näevad, otsida nende jutus seoseid ja tuua arutellu struktuuri. Nii saab selgeks, millist probleemi lahendatakse, millised otsused tuleb teha ja kes nende eest vastutab.

Ma ei taha jääda kõrvalt tarka juttu rääkima ja jätta rakendamist tiimi mureks. Tahan koos koolitusel osaleva tiimiga nende päris probleemid lahti võtta ning jõuda arutelust otsuste ja lahendusteni, mida saab töös päriselt kasutada.

Ma ei näe väärtust sellel, kui suruda tiimile peale enda arvamust või meetodeid. Oluline on aidata inimestel endal jõuda lahendusteni, mis nende inimeste ja võimalustega töötab.

Probleem ei ole endiselt lahendatud

Juhtimisest on palju räägitud ja tõenäoliselt räägitakse veel palju. Samal ajal kohtan juhte, kes tahavad oma tööd hästi teha, kuid kelle päevad kuluvad tulekahjude kustutamisele. Kohtan tiime, mis on täis tarku ja motiveeritud inimesi, kuid ei toimi ühtsena, kuna puudub ühine arusaam sellest, mida nad koos saavutada püüavad.

See ongi põhjus, miks ma seda tööd teen. Minu eesmärk ei ole teha järjekordset koolitust, et jagada palju uusi nippe ja teooriaid. Minu jaoks on oluline, et juhid ja tiimid saaksid lahenduse oma päris probleemidele. Mitte suvalise lahenduse, vaid sellise, mis neile päriselt sobib.

The post Kuidas sündis Juhtiv Juht? Juhtimises ei piisa ainult teooriast appeared first on Juhtiv Juht.

Koostöö võib tekkida mõne sekundiga

Toimiv koostöö algab sellest, et inimesed tahavad sama asja ja vajavad selleks teineteise abi. See ühine tulemus ei pea olema suur ettevõtte missioon ega kestma mitu aastat. Koostöö võib tekkida ka mõneks sekundiks. Oluline on see, et vähemalt mingil tasandil tahavad inimesed sama asja ning peavad selle saavutamiseks tegevused omavahel kokku sobitama.

Ühe lihtsa näite koostööst saan tuua oma laste pealt. Lapsed tahtsid välja minna, aga välisuks oli nende jaoks liiga raske. Mõlemad proovisid seda alguses eraldi lahti lükata, kuid kumbki ei saanud üksi hakkama. Siis lükkasid nad ust korraga ja said selle lahti.

See oli koostöö. Kuigi kogu koostöö kestis võib-olla ainult mõne sekundi, olid selles kõik koostöö osad olemas. Ühine eesmärk ja mingil määral koordineeritud tegevus selle saavutamiseks. Koostöö oli vajalik, sest ilma selleta oleksid mõlemad tuppa jäänud, mida nad ei tahtnud.

Ettevõtetes on olukorrad muidugi palju keerulisemad kui ühe ukse avamine. Probleemid ei ole alati kõigile nähtavad, neid on rohkem ja tulemused ei ole nii kiiresti mõõdetavad. Aga koostöö alus sellest tegelikult ei muutu. Ka keerulisemas keskkonnas peab kuskil olema eesmärk, mida inimesed tahavad koos saavutada ja mida nad üksi samal viisil saavutada ei suuda.

Koostöö ei eelda, et inimesed tahaksid kõiges sama asja

Mida suurem ja pikaajalisem on ühine eesmärk, seda tugevam saab olla ka koostöö. Siis ei pea iga uue olukorra puhul uuesti alustama küsimusest, kas üldse on põhjust ja soovi koostööd teha.

Samas on suure eesmärgi osas kokkuleppele jõudmine keeruline, sest inimesed tahavad erinevaid asju ning võivad ka sama eesmärki erinevalt tõlgendada. Sellepärast minnakse tihti lihtsama vastupanu teed ja seotakse koostöö mõne väiksema ning konkreetsema tulemusega.

See võib lühikeses plaanis hästi toimida. Koostöö tekib kvartali, projekti või ühe konkreetse probleemi ümber. Müügitiim keskendub tulude kasvatamisele ja finantsosakond kulude vähendamisele. Sellised eesmärgid võivad tulemusi tuua tiimi tasandil, aga kahe osakonna vahel puudub koostöö. Nende ühisosa kõrgemal tasandil oleks näiteks jätkusuutlik olukord, kus tulud ületavad kulusid.

Väiksemate eesmärkide puhul on kokkuleppele jõudmine küll lihtsam, kuid nende puudus on see, et pärast eesmärgi saavutamist tuleb järgmise olukorra jaoks ühine suund uuesti kokku leppida. Koostöö võib ühe projekti või kvartali jooksul hästi toimida, kuid järgmise teema, prioriteedi või keerulisema otsuse puhul alustatakse sisuliselt jälle nullist. Suurem ühine eesmärk annab koostööle püsivama aluse, sest inimesed ei pea iga kord uuesti otsima, mis neid selles olukorras üldse seob.

Koostöö ei ole sama mis üksteise aitamine 

Üksteise aitamine on hea ja vajalik, aga see ei ole päris sama mis koostöö.

Kui ma aitan teisel inimesel tema eesmärki saavutada, siis ei pea tulemus olema mulle endale oluline. Ma võin teda aidata lihtsalt sellepärast, et ta on mulle sümpaatne, tal on parasjagu raske ja mul on aega. Sellisel juhul ma küll tahan, et ta saaks oma asja tehtud, aga eesmärk ise ei ole otseselt minu oma.

Koostöös on tulemus aga mõlema jaoks oluline. Põhjused võivad olla erinevad ja panus ei pea olema võrdne, kuid mõlemad tahavad, et asi õnnestuks.

Töökeskkonnas on see eristus oluline, sest pidev abistamine ei ole väga jätkusuutlik mudel.

Esiteks ei ole üldjuhul abistamise motivatsioon oma olemuselt pikas plaanis jätkusuutlik. Teiseks, kui ühe inimese roll on lihtsalt teise inimese soovide järgi toimetada ja talle abiks olla, siis jääb pool potentsiaali kasutamata. Abistajal pole põhjust vaadata suuremat pilti, mõelda ise paar sammu ette ega märgata võimalusi, mis võib-olla kiiremini lõpptulemuseni viiksid.

Võtame näiteks assistendi, kelle tööd nähakse tihti abistajana. Tihti ongi kogu roll defineeritud läbi aitamise, mistõttu näeb töö välja nii, et juht ütleb, mida on vaja teha, ja assistent täidab korralduse.

Palju tugevam koostöö tekib aga siis, kui neil on ühine arusaam tulemusest. Näiteks võib nende ühine eesmärk olla see, et vajalik info liiguks õigel ajal, olulised otsused ei jääks korralduslike takistuste taha ning õiged inimesed saaksid õigel hetkel kaasatud. Sellisel juhul ei ole assistent lihtsalt inimene, kes aitab juhil tema tööd teha. Ta saab ka ise mõelda, milline tegevus aitaks ühist tulemust paremini saavutada.

Väliselt võivad mõlemad olukorrad üsna sarnased tunduda. Vahe tuleb välja siis, kui tekib olukord, mida pole varem läbi räägitud. Kui inimesel on ühine eesmärk päriselt selge, saab ta ka ise otsustada, mida oleks mõistlik teha. Kui tal on ainult ülesannete nimekiri, peab ta järgmise juhise ära ootama.

Koostöö vajab koordineerimist

Koostöö ei tähenda tingimata seda, et inimesed peavad kogu aeg omavahel rääkima, kõiki otsuseid koos tegema või iga päev samadel koosolekutel istuma. Küll aga peab mingisugune kommunikatsioon ja koordineerimine olemas olema, sest vastasel juhul ei saa inimesed teada, kas nende tegevused liiguvad ühise tulemuse poole.

Ma kujutan seda natuke ette nagu tunneli kaevamist. Üks inimene alustab ühelt poolt mäge ja teine teiselt poolt. Nad ei pruugi teineteist näha ega omavahel otseselt rääkida, aga keegi peab tagama, et mõlemad kaevavad õiges suunas ja tunnelid lõpuks kokku jõuavad.

Selles olukorras võib koordineeriva rolli täita juht, kokkulepitud plaan või mõni väga selge mõõdik. Otsene suhtlus kahe kaevaja vahel ei ole tingimata vajalik, kuid mingisugune info peab liikuma.

Ettevõttes on loogika üsna sarnane. Inimesed ei pea pidevalt oma tööd üksteisega kooskõlastama, kuid nad peavad mõistma, kuidas nende otsused teisi mõjutavad, millal muutub otsene suhtlus vajalikuks ning mille järgi hinnatakse, kas nende erinevad tegevused lõpuks üheks tervikuks kokku jooksevad.

Vahel püütakse koostööprobleemi lahendada lihtsalt koosolekute arvu suurendamisega. Kui inimesed räägivad rohkem, peaks justkui ka koostöö paranema. Tegelikult võib tulemuseks olla lihtsalt rohkem suhtlemist. Kui ei ole selge, mida selle suhtluse abil kokku üritatakse sobitada, ei muuda täiendav koosolek veel tegevusi omavahel seotuks.

Miks koostöö keerulistes olukordades laguneb? 

Laste ukse näites oli olukord väga selge. Uks oli kinni, mõlemad tahtsid õue ning tulemus oli kohe nähtav. Kas uks läks lahti või ei läinud.

Töökeskkonnas ei ole ühine tulemus tavaliselt nii üheselt mõistetav. Inimestel on erinevad kogemused, teadmised, rollid ja prioriteedid ning selle tõttu tõlgendavad nad ka probleeme erinevalt. See keerukus on paratamatu ja paljuski ka vajalik. Kui kõik näeksid probleemi täpselt ühtemoodi ning oskaksid samu asju, oleks neil vähem põhjust koostööd teha.

Tihti eeldavad inimesed, et nad tahavad sama asja, kuid pole kunagi päriselt kontrollinud, kas nad mõistavad head tulemust ühtemoodi. Lihtsates olukordades võib see väga pikalt märkamatuks jääda. Igapäevane töö liigub edasi, inimesed on sõbralikud ning suuri konflikte ei teki. Nii võib tunduda, et ka koostöö toimib hästi.

Erinevad arusaamad tulevad tavaliselt nähtavale alles siis, kui on vaja millestki olulisest loobuda või valida, milline eesmärk on teisest tähtsam. Sellises olukorras on vaja ühist arusaama sellest, millise tulemuse järgi otsust lõpuks hinnatakse.

Koostöö ei eelda, et inimesed hakkaksid ühtemoodi mõtlema või et erimeelsused kaoksid. Erinevad arvamused on sageli just põhjus, miks teise inimese panust vaja on. Oluline on, et vaidlus käiks sama probleemi ja sama soovitud tulemuse ümber.

Hea läbisaamine ei ole sama mis hea koostöö

Kui tiimis ei ole selgelt paigas, mis inimesi tööalaselt seob, hakkavad nad seda sidet ise otsima. Kõige lihtsam on leida kontakt isiklikul tasandil: kellega on tore rääkida, kellel on samad hobid, kes mõtleb sarnaselt või kellega on hea lõunal käia.

Selles ei ole midagi halba. Head suhted võivad muuta tööpäeva palju meeldivamaks ning usaldus ja sõbralikkus võivad koostööd toetada. Tihti aga muutuvad hea läbisaamine ja hea koostöö meie peas üheks ja samaks asjaks.

Inimesed võivad isiklikul tasandlil omavahel väga hästi sobida, kuid tahta töös täiesti erinevaid tulemusi. Või vastupidi, kaks inimest, kes väljaspool tööd tõenäoliselt kunagi sõpradeks ei saaks, saavad teha väga head koostööd, kui on selge, mida neil koos saavutada on vaja ja kuidas kummagi roll sellesse panustab.

Ühel koolitusel küsisin tiimilt, mis neid tööd tegema motiveerib. Üks inimene vastas, et ilus ilm ja toredad kolleegid.

See vastus kirjeldab hästi, mis võib motiveerida inimest tööle minema. Kontoris on meeldiv olla, kolleegidega on tore suhelda ning päev möödub heas seltskonnas. Aga see ei vasta veel päriselt küsimusele, mis motiveerib inimest tööd tegema.

Sa võid tulla hea meelega tööle, istuda laua taga, nautida ilma ja rääkida kolleegidega juttu. See näitab, et sul on tööl tore olla. See ei ütle veel, millise tulemuse nimel sa pingutad või miks on sul selle saavutamiseks oma kolleege vaja.

Küsimus ei ole ainult selles, kas inimestel on koos meeldiv, vaid kas neil on koos ka tulemuslik töötada.

Kui tööalast sidet ei looda ühise tulemuse ümber, muutuvad isiklikud suhted paratamatult liiga oluliseks. Siis on lihtne teha rohkem koostööd nendega, kes meile inimesena meeldivad, ja vältida neid, kellega meil nii loomulikku klappi ei teki. Tegelikult võib just selle teise inimese teadmine või vaatenurk olla ühise tulemuse saavutamiseks kõige vajalikum.

Miks koostööd üldse vaja on? 

Koostöö on justkui võimendi, mis võimaldab inimestel koos saavutada midagi, mida nad eraldi ei suudaks.

Sellepärast ei piisa koostööks sellest, et inimesed töötavad samas tiimis, aitavad aeg-ajalt üksteist või saavad omavahel hästi läbi. Hea läbisaamine võib koostööd lihtsamaks muuta ja üksteise aitamine võib olla väga väärtuslik, kuid need ei asenda ühist tulemust ega vajadust oma tegevusi selle nimel kokku sobitada.

Mu lapsed ei teinud ukse juures koostööd ainult sellepärast, et nad on õde ja vend või saavad omavahel hästi läbi. Mõlemad tahtsid õue, kumbki ei saanud ust üksi lahti ning tulemuseni jõudmiseks pidid nad oma tegevuse omavahel koordineerima.

Võib-olla tasub sama küsimust küsida ka oma meeskonna kohta: kas teil on lihtsalt tore koos olla või on teil ka päriselt midagi, mida te tahate ja peate koos saavutama?

The post Kuidas parandada meeskonnas koostööd? Hea läbisaamine ei tähenda veel head koostööd appeared first on Juhtiv Juht.

Miks konkurents toimib?

Konkurents motiveerib, seda ei ole mõtet eitada.

Kui kaks ettevõtet pakuvad sarnast lahendust, sunnib konkurents mõlemat paremaks muutuma. Kui sportlane valmistub maailmameistrivõistlusteks, motiveerib teda soov olla teistest parem. Ilma konkurentsita jääks palju potentsiaali kasutamata.

Samas ei saa konkurentsi puudumise üle kurta ilmselt ei spordis ega ettevõtluses. Jalgpalli maailmameistrivõistlused on just lõppenud. Üks meeskond võitis, ülejäänud nelikümmend seitse pidid leppima kaotusega.

Samamoodi võitleb enamik ettevõtteid iga päev klientide, talentide ja turuosa pärast. Küsimus ei ole konkurentsi puuduses. Küsimus on hoopis selles, kellega võistelda?

Millal hakkab konkurents koostööd lõhkuma?

Üks nõmedamaid olukordi, mis mul endal tiimisisese konkurentsi tõttu oli, lõppes nii, et kolleeg ei rääkinud minuga pool aastat sõna otseses mõttes ühtegi sõna. Lihtsalt sellepärast, et mina sain preemiat, tema mitte.

Organisatsiooni loogika oli lihtne. Igas tiimis võis umbes 30% inimestest preemiat saada. Ei olnud vahet, kas mõni tiim oli olnud terve aasta erakordselt edukas või oli mõnel teisel olnud palju keerulisem periood. Mõlemal juhul jagati preemiaid sama loogika järgi.

Samas tuli juhtidega arutades aeg-ajalt välja ka teine loogika. Kui tiim oma eesmärke ei täitnud, siis ei peetud õigeks kellelegi preemiat maksta. See näitas, et tegelikult saadi hästi aru, et tulemus sünnib tiimina. Praktikas jäi see mõte aga poolikuks. Kui tiim ebaõnnestus, hinnati tulemust tiimi tasandil. Kui tiim oli väga edukas, sai preemiat ikkagi ainult umbes 30% inimestest. 

Minu kogemus on hea näide sellest, et preemiate jagamisel võivad olla koostööle väga nähtavad tagajärjed. Pärast seda preemiate jagamist kadus meie omavaheline koostöö sisuliselt ära. Me ei aidanud enam teineteist, ei arutanud ideid ega lahendanud probleeme koos. Lõpuks kannatasid selle tõttu kogu tiimi tulemused.

Ka Harvard Business Review toob välja, et valesti üles ehitatud tulemusjuhtimine võib hakata koostööd takistama. Kui inimesi hinnatakse peamiselt individuaalsete mõõdikute järgi, hakkavad ühised eesmärgid ja osakondade vaheline koostöö sageli kannatama.

Kui preemiat makstakse ainult müügitulemuse eest, on täiesti loomulik, et tähelepanu liigub müügitulemuse poole. Juhtimises kirjeldatakse seda ka Goodharti seadusega. Kui mõõdikust saab eesmärk, hakkavad inimesed optimeerima mõõdikut, mitte seda, mida selle abil tegelikult saavutada sooviti. Näiteks kui mõõdad ainult müüki, hakkavad inimesed optimeerima müüki. Mitte tingimata kliendikogemust, koostööd või muid tegevusi, mida tegelikult samuti vajad. 

Kuidas suunata konkurents õigesse kohta?

Kui tiimis on ühine eesmärk selge, ei ole kõige olulisem küsimus enam see, kes kolleegidest rohkem panustas. Palju olulisem küsimus on, kas meie tiim on turul parem kui konkurendid.

Ettevõtted, kes lahendavad sama probleemi, konkureerivad iga päev samade klientide, talentide ja turuosa pärast. Juhtkond näeb seda tavaliselt väga hästi. On täiesti loomulik, et nad usuvad konkurentsi motiveerivasse mõjusse, sest nende jaoks on see päris. Ettevõtte edu sõltubki sellest, kas ollakse konkurentidest paremad.

Ilma teadliku tegevuseta ei jõua see konkurents aga iga üksiku töötajani.

Kui siis tundub, et inimesed pole motiveeritud, püütakse sarnane motivatsioon tekitada läbi kunstliku konkurentsi tiimi sees. Nii muutub päris konkurendi asemel vastaseks hoopis kõrvallauas istuv kolleeg.

Sellest, kui oluline on inimestel mõista millist probleemi nad koos lahendavad ja miks see oluline on, olen kirjutanud ka varasemates blogides. Kui see on paigas, alles siis on võimalik oodata, et tiimiliikmed hakkavad üksteist aitama, teadmisi jagama ja koostööd tegema.

Kui inimesed mõistavad, et meie konkureerime praegu teiste ettevõtetega, ei kao konkurents kuhugi. See lihtsalt liigub õigesse kohta.

Kuidas töötajaid siis premeerida?

Sellepärast ei ole ma kunagi väga uskunud “kuu töötaja” või “parim töötaja” tüüpi süsteemidesse. Kui üks inimene võidab, tähendab see paratamatult, et keegi teine kaotab.

Kas me tahame teadlikult ehitada süsteemi, kus loome oma tiimi sisse kaotajaid?

Järgmisel päeval ootame neilt samadelt inimestelt ju jälle nii head pingutust ja motivatsiooni kui ka koostööd teistega, kellega nad endiselt igapäevaselt võistlevad.

Minu jaoks on palju loogilisem, et meeskond võidab koos. Või kaotab koos. Kui ettevõttel läheb hästi, võiks sellest ka preemia näol kasu saada terve tiim. Üks võimalus selleks on ettevõtte osalus. Start-up maailmas on selline lähenemine saanud juba standardiks. Kui see ei ole võimalik, siis saab seda teha kasumiga seotud boonuste või tiimipõhiste tulemustasude kaudu.

Mulle meeldib selliste lahenduste juures ka see, et preemia ei teki ainult kord kvartalis või aasta lõpus. Kui ettevõttel läheb hästi, võidavad kõik. See hoiab inimeste tähelepanu palju rohkem päris tööl kui järgmise hindamisvooru ootamisel.

Sarnase järelduseni jõudis ka 2023. aastal avaldatud ülevaateuuring, mis võrdles individuaalseid ja kollektiivseid preemiasüsteeme. Uuring leidis, et kollektiivsed süsteemid olid seotud parema tulemuslikkuse ja koostööga kui puhtalt individuaalsed tulemustasud.

See ei tähenda muidugi, et kõigile peaks alati maksma täpselt sama palju. Ka minu arvates peaks inimese pikaajaline mõju peegelduma tema palgas. Aga see on hoopis teine küsimus kui see, kuidas motiveerida inimesi igapäevaselt koos paremaid tulemusi saavutama.

Preemia peaks olema hästi tehtud töö tagajärg, mitte eesmärk, mille nimel inimesed omavahel võistlema pannakse.

Kui inimene hakkab mõtlema sellele, kuidas järgmist preemiat saada, on fookus juba töölt ära liikunud. Kui ta keskendub sellele, kuidas kliendi, ettevõtte või oma tiimi probleeme võimalikult hästi lahendada, tuleb ka tulemus suurema tõenäosusega kaasa.

Ja siis on ka preemiat palju lihtsam õiglaselt jagada.

The post Kuidas töötajaid premeerida nii, et koostöö ei kannataks? appeared first on Juhtiv Juht.

Miks inimesed ise probleeme ei lahenda? Üks näide päriselust.

Olime perega reisil, kui märkasime ühel hetkel, et tütrel on üks kõrvarõngas kadunud. See oli imepisike ja olime selleks hetkeks käinud juba mitmes kohas. Selle leidmine tundus üsna lootusetu.

Aga proovima peab. Hoidsime kõik paar minutit silmad maas ja vaatasime ringi. Mina loobusin üsna kiiresti. Tõenäosus tundus lihtsalt liiga väike ja minu jaoks ei olnud see nii oluline probleem.

Mu naine aga ei jätnud asja sinnapaika. Ka tema nõustus, et nii me seda ei leia. Samas loobuda ta ka ei tahtnud. Selle asemel, et lihtsalt edasi otsida, mõtles ta, kuidas probleemi paremini lahendada.

Ta hakkas telefonist fotosid vaatama ja pani nende põhjal kokku ajajoone. Selgus, et hommikul oli kõrvarõngas veel alles. Ja nii edasi liikudes suutis ta tuvastada ajavahemiku, millal kõrvarõngas sai kaduda. Nii jõudis ta järeldusele, et see pidi kaduma meie reisikodu mänguväljakul.

Naine läks sinna tagasi ja leidiski kõrvarõnga üles!

Millal inimesed päriselt vastutust võtavad?

Selliseks iseseisvuseks on vaja kahte asja.

Esiteks peab probleem olema inimese jaoks päriselt oluline.

Teiseks peab inimene tundma, et selle probleemi lahendamine ongi tema vastutus. Minu naine teadis, et kui tema seda ei tee, jääb probleem lahendamata.

Ülejäänud meist tegime küll oma osa ära, aga ei võtnud probleemi päriselt enda omaks. 

Täpselt sama juhtub ka ettevõtetes. Juht ütleb, et inimesed võiksid rohkem oma peaga mõelda. 

Aga kas inimesed mõistavad ka selle probleemi olulisust samamoodi, nagu juht? Motiveeriv probleemipüstitus ei saa olla ainult ettevõtte kasum.

Ja kas tiim üldse tunneb, et selle probleemi lahendamine on just nende vastutus?

Kuidas panna töötaja vastutust võtma? 

Kui inimene tööle tuleb, ei piisa ainult sellest, et näitad talle protsesse, töövahendeid ja ülesandeid. Minu näite puhul oleks see lihtsalt: vaata maha, kas näed kõrvarõngast.

Sellest ei piisa.

Oluline on rääkida läbi, mis probleemi inimese roll ettevõttes päriselt lahendab. Näiteks “leia kõrvarõngas üles” annab inimesele võimaluse olla loov, nagu minu naine seda oli.

Inimene peaks oskama vastata:

• Millal on probleem lahendatud?
• Mis peab tänu temale paremaks muutuma?
• Millised otsused on tema teha?

Alles sellele järgnevad ülesanded ja kohustused, mis peaksid olema probleemiga loomulikus seoses. Kui see taustatöö jääb selgelt kokku leppimata, hakkabki inimene täitma ainult talle antud ülesandeid.

Kuidas juht saab toetada iseseisvat probleemide lahendamist? 

Eriti uue inimese tulekul on loomulik, et kogenud juhil on head lahendused olemas. Samuti tuntakse lihtsalt, et juhi rollis justkui peab ütlema, kuidas teha: vaata siit, tee nii või kontrolli seda.

See on koht, kus paljud juhid võtavad vastutuse endale tagasi.

Kui probleem on inimese oma, ei pea või isegi ei tohiks juht enam ette öelda, kuidas seda täpselt tuleks lahendada.

Ka kõrvarõnga otsimisel piirdus enamik meist esimese ettejuhtunud tegevusega. Mu naine aga hakkas mõtlema, kuidas probleemi päriselt lahendada. 

Juhina tuleb sellistes olukordades kasuks coaching. Coachingu mõte ei ole lihtsalt asendada käsk küsimusega. Mõte on aidata inimesel probleem enda omaks võtta ja ise lahenduskäike läbi mõelda.

Tasub mõelda, kui palju lahendusi võib leida terve tiim, kes tunneb oma valdkonda, puutub probleemidega iga päev kokku ja tunneb, et see on tema probleem.

Sellepärast ei tasugi juhil anda esimest, tõenäoliselt mitte parimat, võimalikku lahendust kohe ette. Pigem küsimustega probleemi täpsustada, piiranguid selgitada ja mõtlemist suunata.

Vastutus tekib siis, kui inimene ei täida ülesandeid, vaid lahendab probleemi.

Onboarding aitab inimesel mõista, millist probleemi ta lahendab. Coaching aitab tal leida sellele oma lahenduse.

Kui tunned, et pead oma inimestele kogu aeg järgmisi samme ette ütlema, tasub korraks küsida, kas nad on selle probleemi päriselt omaks võtnud.

Kas sinu inimesed täna täidavad ülesandeid või lahendavad probleeme?

The post Kuidas panna töötajad rohkem vastutust võtma? appeared first on Juhtiv Juht.

Probleem ei ole tavaliselt selles, et ette planeeritud küsimused oma olemuselt oleksid valed. Aga kas inimene ka päriselt vastas neile piisavalt põhjalikult, et hinnata, milliseid probleeme ta päriselt lahendada oskab? Ja kui ei vasta, kas intervjueerija oskab õigel hetkel edasi küsida?

Miks valmis küsimuste nimekiri ei tööta?

Kui hakkasin esimesi tööintervjuusid tegema, olin üsna kindel, et edu sõltub heast ettevalmistusest. Panin kirja kõik küsimused, mida tahtsin kindlasti küsida. Lugesin soovitusi, lisasin enda küsimusi juurde ja läksin intervjuule tundega, et nüüd on kõik läbi mõeldud.

Tagantjärele vaadates tegin aga päris palju valesid palkamisotsuseid. See ei olnud mõnus tunne. Ma ju valmistusin intervjuudeks korralikult, küsisin kõik küsimused ära ja ikka valisin aeg-ajalt vale inimese, kes tuli siis hiljem lahti lasta. 

Ühel hetkel jõudis mulle kohale, et politseis tegin ma ülekuulamisi hoopis teistmoodi. Miks ma ei võiks sama loogikat kasutada ka tööintervjuudel? Ülekuulamistel tuli mul inimeste hindamine ju palju paremini välja. Ülekuulamisele ei läinud ma kunagi nimekirjaga küsimustest, millest iga hinna eest kinni hoida. Miks ma siis tööintervjuudel seda teen?

Enamik küsimusi ülekuulamisel sündis alles vestluse käigus. Lihtsalt sellepärast, et ma ei teadnud kunagi ette, mida inimene rääkima hakkab. Esimestele küsimustele ei ole tavaliselt raske vastata. “Kus sa olid?” “Mida sa tegid?” Isegi kui inimesel oli midagi varjata, suutis ta nendele küsimustele vastuse välja mõelda.

Kõige olulisemad küsimused on need, mis sünnivad inimese vastustest. Kui ta ütleb midagi huvitavat, ebatäpset või ootamatut, liigud sinna sügavamale. Kui sa seda ei tee ja lähed lihtsalt järgmise ettevalmistatud küsimuse juurde, jääb kõige olulisem info saamata.

Kuigi mul ei olnud ülekuulamistel ette mõeldud küsimusi, teadsin ma väga hästi, kuhu ma tahan vestluse lõpuks jõuda. Küsimused muutusid kogu aeg, aga eesmärk mitte. Ma pidin jõudma tõeni, mis päriselt juhtus, kuidas juhtus ja miks. 

Kuidas tööintervjuud päriselt läbi viia?

Intervjuu eesmärk on mõista, kas inimene sobib sellesse rolli. Kui roll on eelmises blogis kirjeldatud viisil selgelt kaardistatud, on palju lihtsam otsustada, millest intervjuul üldse rääkida.

Politseis oli ülekuulamise eesmärk saada aru, mis juhtus, kuidas see juhtus ja miks see juhtus. Intervjuul on loogika väga sarnane. Ainult küsimused on teised.

Üldiselt proovin ma intervjuu lõpuks saada vastuse kolmele küsimusele.

1. Kas kandidaat saab samamoodi aru, mis probleemi see roll lahendab?

Kõigepealt tasub aru saada, kas kandidaat mõistab, mis probleemi teda sellesse rolli lahendama palgatakse.

Inimesed oskavad tavaliselt hästi kirjeldada, mida nad oma töös teevad. Palju keerulisem on kirjeldada, miks nad seda teevad. Mis peab tänu sellele rollile ettevõttes paremaks muutuma?

Seda ei ole mõtet kandidaadile lihtsalt ette öelda. Palju kasulikum on lasta tal seda ise kirjeldada.

Näiteks võid küsida:

“Kuidas sa aasta pärast hindad, kas sa oled selles rollis edukas olnud?”

või

“Mis peab tänu sellele rollile ettevõttes paremaks muutuma?”

või

“Kui sa peaksid selle rolli eesmärgi ühe lausega kokku võtma, siis kuidas sa seda sõnastaksid?”

Kui kandidaat kirjeldab midagi hoopis muud, kui sina juhina ootad, ei tähenda see tingimata, et ta on halb kandidaat. Aga see on väga oluline koht, kus arusaamad enne tööle asumist ühtlustada.

2. Kuidas ta neid probleeme lahendab?

Kui probleem on selge, tasub aru saada, kuidas inimene tegutseb.

Oletame, et kandidaat ütleb:

“Ma muutsin meie tiimis ühe olulise protsessi.”

Alles nüüd hakkavad järgmised küsimused tekkima.

Miks valisid just selle lahenduse? Kas kaalusid ka teisi variante? Kas kõik olid muudatusega kohe nõus? Mis oli kõige keerulisem osa? Kuidas sa aru said, et muudatus töötas?

Ühtegi neist küsimustest ei saa enne intervjuud ette valmistada. Need sünnivad kandidaadi vastustest. Mida sügavamale vestlus liigub, seda keerulisem on järgmisi küsimusi ette ennustada, aga seda rohkem saad aru, kuidas inimene päriselt mõtleb, otsuseid teeb ja probleeme lahendab.

Kui võimalik, eelista küsimusi päris kogemuste kohta, mitte hüpoteetilisi olukordi.

Näiteks küsitakse juhtidelt sageli:

“Kuidas sa inimesi motiveerid?”

Enamik kandidaate oskab sellele hästi vastata. Räägitakse usaldusest, arengust, regulaarsest tagasisidest ja sellest, et juhil peab inimeste jaoks aega olema. Need ei ole valed vastused. Aga nende põhjal on väga raske aru saada, kas inimene on seda ka päriselt teinud või kirjeldab lihtsalt seda, milline üks hea juht tema arvates olema peaks.

Palju rohkem infot annab näiteks küsimus:

“Räägi olukorrast, kus keegi sinu tiimis motivatsiooni kaotas.”

Kui inimesel puudub selles valdkonnas otsene töökogemus, ei tähenda see, et küsimust ei saaks küsida. Lihtsalt vii see mõnda teise konteksti. Kui kandidaat ei ole kunagi inimesi juhtinud, võib küsida näiteks olukorra kohta spordimeeskonnast, koolist või eraelust. Oluline ei ole, kust näide tuleb. Oluline on mõista, kuidas inimene sellistes olukordades päriselt mõtleb ja tegutseb.

3. Miks ta seda tööd teha tahab?

Kui roll on selge ja inimesel on vajalikud oskused, tasub hinnata, kas kandidaat on ka motiveeritud selliste probleemide lahendamiseks.

Selle asemel, et küsida:

“Miks sa tahad meie ettevõttesse tööle tulla?”

Tasub küsida:

“Milline tööpäev on sulle viimase aasta jooksul kõige rohkem rahulolu pakkunud?”

või

“Milliseid probleeme sulle kõige rohkem lahendada meeldib?”

või

“Mis osa eelmisest tööst sulle kõige rohkem energiat andis?”

Need küsimused annavad palju paremini aimu, milline töö inimesele sobib. Oskusi saab õpetada. Palju keerulisem on õpetada inimest tegema tööd, mida ta tegelikult teha ei taha.

Muidugi olenevalt meeskonnast, tasub kõige selle juures ka hinnata inimese sobivust ettevõtte kultuuri ja ülejäänud meeskonnaga. Ka väga tugev spetsialist võib ebaõnnestuda, kui tema tööviis või väärtused on ülejäänud tiimiga täielikus vastuolus.

Vahel piisab ühest lisaküsimusest. Vahel tekib neid viis või kümme. Oluline ei ole küsimuste arv, vaid see, et vestluse lõpuks oled kogunud piisavalt infot, et teha võimalikult hea palkamisotsus.

Intervjuu eesmärk ei ole see, et kõik küsimused saavad ühe tunni jooksul ilusa vastuse. Eesmärk on hinnata, kas see inimene sobib ettevõttesse lahendama olemasolevaid ja tulevasi probleeme järgmised aastad. Selleks ei piisa õigetest vastustest. Tuleb veenduda, et kandidaat mõistab õigesti, mis probleemi teda lahendama palgatakse, oskab seda probleemi lahendada ja tahab seda ka päriselt teha. 

The post Milliseid küsimusi küsida tööintervjuul, et leida õige inimene? appeared first on Juhtiv Juht.

Lihtne on süüdistada kandidaati. Aga sageli algab probleem juba enne esimese CV saabumist. Kui ettevõte ei ole ise läbi mõelnud, miks seda rolli üldse vaja on, on väga keeruline kirjutada head töökuulutust, valida õiget kandidaati või hiljem hinnata, kas ta teeb oma tööd hästi. 

Hea värbamine algab enne töökuulutust 

Paljud ettevõtted loovad aga juba värbamisel sellise pinnase, kus inimestel ongi raske iseseisvalt tegutseda. Mitte sellepärast, et nad ei tahaks vastutust võtta, vaid sellepärast, et roll ise pole kunagi teadlikult kujundatud.

Pigem on enamik rolle aastate jooksul lihtsalt kujunenud. Keegi lahkus, mõni uus ülesanne tuli juurde, mõni projekt jäi kellelegi külge. Kõik need ülesanded jagatakse jooksvalt kellegi vastutusalasse. Nii tekibki roll, mis ei kirjelda enam ühte terviklikku vastutusala, vaid lihtsalt nimekirja erinevatest tegevustest.

Kui roll ise on lihtsalt juhuslikult kujunenud ülesannete kogum, peegeldub see ka töökuulutuses.

Vaatasin selle artikli kirjutamise ajal kolme juhuslikku töökuulutust CV Keskusest. Ühes otsiti klienditeenindajat, teises kiirreageerijat ja kolmandas tegevjuhti. Kõigis neis oli põhjalikult kirjeldatud ülesandeid, nõudeid ja kogemust. Aga üheski kuulutuses ei olnud ühe lausega kirjas, milline probleem tänu sellele inimesele ettevõttes lahendatud peaks saama.

Kirja saavad tegevused, nõuded ja isikuomadused. Näiteks “klientide professionaalne teenindamine”, “kassatöö”, “kaupade väljapanek”, “varasem juhtimiskogemus”, “strateegiline mõtlemine”, “omad B-kategooria juhiluba”. 

Kõik need kirjeldavad, mida inimene tegema hakkab. Aga need ei kirjelda, mida tema töö peaks ettevõttes muutma. Nende põhjal ei saa kandidaat hinnata, millal ta oma töös edukas on.

Mis peab tänu sellele inimesele ettevõttes paremaks muutuma?

Kuidas saad aasta pärast aru, et ta teeb oma tööd hästi?

Mida peaks töökuulutus tegelikult kirjeldama? 

Esimese asjana tasub korraks samm tagasi astuda ja vaadata suuremat pilti.

Milline probleem ettevõttes on täna lahendamata?

Kas see roll on päriselt teadlikult kujundatud või on see lihtsalt aastate jooksul kogunenud ülesannete kogum? Kui inimene lahkus, ei tähenda see automaatselt, et täpselt samasugust rolli on uuesti vaja. Võib-olla on probleem vahepeal muutunud. Võib-olla tuleks ülesanded hoopis teistmoodi jagada. 

Kui probleem on selge, pane see ühe lausega kirja. 

Praktikas võiks see alata näiteks nii: Selle rolli eesmärk on tagada, et…

Kui tavaliselt on kassapidaja roll sõnastatud ainult ülesannetena: teeninda kliente, hoia kassapiirkond korras, täida riiuleid.

Siis rolli eesmärk võiks olla hoopis: “Tagada, et iga klient leiab kiiresti selle, mida ta poodi otsima tuli.”

Selle ühe lause eesmärk on luua ühine arusaam. Juht saab ise selgeks, mida ta uuelt inimeselt ootab. Tiim mõistab, mille eest uus kolleeg vastutab. 

Alles siis tasub hakata kirja panema ülesandeid. Iga ülesande puhul tuleks endalt küsida: kas see aitab selle eesmärgi täitmisele päriselt kaasa? 

Kui vastus on ei, tasub korraks peatuda. Võib-olla on probleem valesti sõnastatud. Aga võib-olla ei kuulu see ülesanne üldse selle rolli juurde.

See ei tähenda automaatselt, et ülesanne on halb. Mõnikord avastad hoopis, et ühes rollis on koos kaks erinevat probleemi. Siis võib lahendus olla roll ümber kujundada, mitte lihtsalt töökuulutust paremaks kirjutada.

Selline mõtteharjutus aitab vältida olukorda, kus töökuulutusest saab lihtsalt aastate jooksul kogunenud ülesannete nimekiri. 

Ja lõpuks veel üks oluline detail.

Kui rolli eesmärk on selgelt sõnastatud, ei tohiks see jääda ainult juhi märkmetesse. Ka kandidaat peaks juba töökuulutusest aru saama, mis peab tänu temale ettevõttes paremaks muutuma. Alles siis saab kandidaat hinnata, kas just selle probleemi lahendamine on töö, mida ta päriselt teha tahab. Ja ettevõte saab suurema tõenäosusega inimese, kes ei täida ainult ülesandeid, vaid võtab selle probleemi lahendamise enda vastutuseks. 

The post Kuidas palgata õige inimene? appeared first on Juhtiv Juht.

Eluline näide kuidas hea tulemus ei eelda palju vaeva

Remontisin tütre tuba. Ma pole kindlasti mingi ehitusmeister. Aga 5-aastane ei oska niikuinii vaadata, kas postid on loodis, kruvid kuskilt ei paista või kas värvikiht sai igale poole täpselt ühesugune.

Tema ootused voodile olid lihtsad: Roosa, sädelev ja et kardinast saaks seinad teha (veel tegemisel).

Oleksin võinud tellida selle töö professionaalilt ja maksta mitu tuhat eurot. Aga see ei oleks muutnud lõpptulemust tema jaoks paremaks. Pigem vastupidi, ta tahtis seda samal päeval, mitte mitme nädala pärast.

Ma sain selle ise valmis, sest sain aru, milline hea tulemus tema jaoks välja näeb. 

Tööl näeme tihti vastupidist olukorda

Aeglased töötajad ei ole tihti laisad, pigem vastupidi, need inimesed hoolivad oma töö kvaliteedist.

Nad tahavad teha võimalikult hea tulemuse. Nad lihvivad veel ühe detaili, kirjutavad veel ühe versiooni, peavad veel ühe koosoleku või lisavad dokumenti veel mõned peatükid. AI-ajastul tähendab see tihti kümnete lehekülgede pikkuseid projekti dokumente, mida lõpuks ei loe mitte keegi.

Kõrvalt vaadates tundub, et töö lihtsalt venib. Tegelikult pingutab inimene kogu aeg.

Kui projekti alguses kulub tohutult aega igale detailile, siis lõpuks tehakse hoopis tähtsamad otsused viimasel hetkel kiiresti valmis, sest tähtaeg jõuab lihtsalt kätte.

See on natuke nagu maratoni alustamine sprindiga. Esimesed kilomeetrid tunduvad suurepärased, aga lõpus ei jätku enam energiat nende kohtade jaoks, kus seda tegelikult kõige rohkem vaja oleks.

Miks see tekib?

Põhjuseid võib olla mitu.Mõni tahab näidata, milleks ta on võimeline. Mõni kardab saada halba tagasisidet. Mõni usub siiralt, et veel üks tund tööd teeb tulemuse kliendi jaoks paremaks. 

Aga kõigi nende põhjuste taga peitub üks ühine küsimus: Kuidas ma saan aru, et nüüd on valmis?

Kui juht ei ole aidanud inimestel seda piiri näha, hakkab igaüks seda ise otsima. Ja inimene leiab alati veel midagi, mida paremaks teha. Sest paremaks saab peaaegu alati teha.

Paradoksaalsel kombel muutub iga järgmine töötund järjest vähem väärtuslikuks. Alguses on areng hästi nähtav. Aga mida lähemale inimene jõuab enda arvates täiuslikkusele, seda väiksemaks muutub iga järgmise tunni mõju kliendi jaoks. 

Kuidas seda juhina lahendada?

Üks lihtsamaid tööriistu on 80/20 põhimõte.

Milline 20% sellest tööst loob kliendile 80% väärtusest?

See küsimus aitab inimestel teha otsuseid selle kohta, millele aega kulutada ja millele mitte.

Teine lihtne harjumus, mida tiimis juurutada, on jagada ideid palju varem. Mitte siis, kui kõik on valmis. Vaid siis, kui esimene tund tööd on tehtud või esimene lehekülg valmis saanud.

See annab võimaluse kontrollida, kas liigutakse üldse õiges suunas. Mida hiljem tagasiside tuleb, seda kallimaks muutuvad kõik parandused.

Kõige olulisem lahendus on aga pikaajalisem.

Juht ei saa lihtsalt öelda: “Sellest kvaliteedist piisab.”

Inimene usub seda alles siis, kui ta mõistab, miks just selline kvaliteeditase on õige.

See arusaam ei teki ühe projekti ega tagasiside käigus. See kujuneb välja aja jooksul.

Kõigepealt peab olema selge, mida ettevõte tervikuna üritab saavutada. Sellele toetub strateegia. Strateegiast tulevad eesmärgid ja prioriteedid. Alles siis on võimalik iga üksiku ülesande puhul hinnata, milline tulemus on päriselt hea.

Siis saavad ka sellised küsimused loomuliku vastuse.

• Millist probleemi me selle tööga lahendame?
• Millised detailid on kliendi jaoks kõige olulisemad?
• Mille arvelt oleme valmis kompromisse tegema?

Kui inimesed mõistavad seda loogikat, ei pea nad enam iga detaili ise ära arvama. Nad suudavad ise otsustada, millal töö on kliendi jaoks piisavalt hea ja millal oleks järgmine töötund lihtsalt lisakulu, mitte lisaväärtus.

The post Kuidas saada tiim kiiremini otsustama? appeared first on Juhtiv Juht.