Paljud ettevõtted kasutavad boonuseid ja tulemustasu eesmärgiga inimesi rohkem pingutama panna. Kuidas aga kujundada boonussüsteem nii, et inimesed annaksid endast rohkem, ilma et selle käigus kannataks koostöö?
Miks konkurents toimib?
Konkurents motiveerib, seda ei ole mõtet eitada.
Kui kaks ettevõtet pakuvad sarnast lahendust, sunnib konkurents mõlemat paremaks muutuma. Kui sportlane valmistub maailmameistrivõistlusteks, motiveerib teda soov olla teistest parem. Ilma konkurentsita jääks palju potentsiaali kasutamata.
Samas ei saa konkurentsi puudumise üle kurta ilmselt ei spordis ega ettevõtluses. Jalgpalli maailmameistrivõistlused on just lõppenud. Üks meeskond võitis, ülejäänud nelikümmend seitse pidid leppima kaotusega.
Samamoodi võitleb enamik ettevõtteid iga päev klientide, talentide ja turuosa pärast. Küsimus ei ole konkurentsi puuduses. Küsimus on hoopis selles, kellega võistelda?
Millal hakkab konkurents koostööd lõhkuma?
Üks nõmedamaid olukordi, mis mul endal tiimisisese konkurentsi tõttu oli, lõppes nii, et kolleeg ei rääkinud minuga pool aastat sõna otseses mõttes ühtegi sõna. Lihtsalt sellepärast, et mina sain preemiat, tema mitte.
Organisatsiooni loogika oli lihtne. Igas tiimis võis umbes 30% inimestest preemiat saada. Ei olnud vahet, kas mõni tiim oli olnud terve aasta erakordselt edukas või oli mõnel teisel olnud palju keerulisem periood. Mõlemal juhul jagati preemiaid sama loogika järgi.
Samas tuli juhtidega arutades aeg-ajalt välja ka teine loogika. Kui tiim oma eesmärke ei täitnud, siis ei peetud õigeks kellelegi preemiat maksta. See näitas, et tegelikult saadi hästi aru, et tulemus sünnib tiimina. Praktikas jäi see mõte aga poolikuks. Kui tiim ebaõnnestus, hinnati tulemust tiimi tasandil. Kui tiim oli väga edukas, sai preemiat ikkagi ainult umbes 30% inimestest.
Minu kogemus on hea näide sellest, et preemiate jagamisel võivad olla koostööle väga nähtavad tagajärjed. Pärast seda preemiate jagamist kadus meie omavaheline koostöö sisuliselt ära. Me ei aidanud enam teineteist, ei arutanud ideid ega lahendanud probleeme koos. Lõpuks kannatasid selle tõttu kogu tiimi tulemused.
Ka Harvard Business Review toob välja, et valesti üles ehitatud tulemusjuhtimine võib hakata koostööd takistama. Kui inimesi hinnatakse peamiselt individuaalsete mõõdikute järgi, hakkavad ühised eesmärgid ja osakondade vaheline koostöö sageli kannatama.
Kui preemiat makstakse ainult müügitulemuse eest, on täiesti loomulik, et tähelepanu liigub müügitulemuse poole. Juhtimises kirjeldatakse seda ka Goodharti seadusega. Kui mõõdikust saab eesmärk, hakkavad inimesed optimeerima mõõdikut, mitte seda, mida selle abil tegelikult saavutada sooviti. Näiteks kui mõõdad ainult müüki, hakkavad inimesed optimeerima müüki. Mitte tingimata kliendikogemust, koostööd või muid tegevusi, mida tegelikult samuti vajad.
Kuidas suunata konkurents õigesse kohta?
Kui tiimis on ühine eesmärk selge, ei ole kõige olulisem küsimus enam see, kes kolleegidest rohkem panustas. Palju olulisem küsimus on, kas meie tiim on turul parem kui konkurendid.
Ettevõtted, kes lahendavad sama probleemi, konkureerivad iga päev samade klientide, talentide ja turuosa pärast. Juhtkond näeb seda tavaliselt väga hästi. On täiesti loomulik, et nad usuvad konkurentsi motiveerivasse mõjusse, sest nende jaoks on see päris. Ettevõtte edu sõltubki sellest, kas ollakse konkurentidest paremad.
Ilma teadliku tegevuseta ei jõua see konkurents aga iga üksiku töötajani.
Kui siis tundub, et inimesed pole motiveeritud, püütakse sarnane motivatsioon tekitada läbi kunstliku konkurentsi tiimi sees. Nii muutub päris konkurendi asemel vastaseks hoopis kõrvallauas istuv kolleeg.
Sellest, kui oluline on inimestel mõista millist probleemi nad koos lahendavad ja miks see oluline on, olen kirjutanud ka varasemates blogides. Kui see on paigas, alles siis on võimalik oodata, et tiimiliikmed hakkavad üksteist aitama, teadmisi jagama ja koostööd tegema.
Kui inimesed mõistavad, et meie konkureerime praegu teiste ettevõtetega, ei kao konkurents kuhugi. See lihtsalt liigub õigesse kohta.
Kuidas töötajaid siis premeerida?
Sellepärast ei ole ma kunagi väga uskunud “kuu töötaja” või “parim töötaja” tüüpi süsteemidesse. Kui üks inimene võidab, tähendab see paratamatult, et keegi teine kaotab.
Kas me tahame teadlikult ehitada süsteemi, kus loome oma tiimi sisse kaotajaid?
Järgmisel päeval ootame neilt samadelt inimestelt ju jälle nii head pingutust ja motivatsiooni kui ka koostööd teistega, kellega nad endiselt igapäevaselt võistlevad.
Minu jaoks on palju loogilisem, et meeskond võidab koos. Või kaotab koos. Kui ettevõttel läheb hästi, võiks sellest ka preemia näol kasu saada terve tiim. Üks võimalus selleks on ettevõtte osalus. Start-up maailmas on selline lähenemine saanud juba standardiks. Kui see ei ole võimalik, siis saab seda teha kasumiga seotud boonuste või tiimipõhiste tulemustasude kaudu.
Mulle meeldib selliste lahenduste juures ka see, et preemia ei teki ainult kord kvartalis või aasta lõpus. Kui ettevõttel läheb hästi, võidavad kõik. See hoiab inimeste tähelepanu palju rohkem päris tööl kui järgmise hindamisvooru ootamisel.
Sarnase järelduseni jõudis ka 2023. aastal avaldatud ülevaateuuring, mis võrdles individuaalseid ja kollektiivseid preemiasüsteeme. Uuring leidis, et kollektiivsed süsteemid olid seotud parema tulemuslikkuse ja koostööga kui puhtalt individuaalsed tulemustasud.
See ei tähenda muidugi, et kõigile peaks alati maksma täpselt sama palju. Ka minu arvates peaks inimese pikaajaline mõju peegelduma tema palgas. Aga see on hoopis teine küsimus kui see, kuidas motiveerida inimesi igapäevaselt koos paremaid tulemusi saavutama.
Preemia peaks olema hästi tehtud töö tagajärg, mitte eesmärk, mille nimel inimesed omavahel võistlema pannakse.
Kui inimene hakkab mõtlema sellele, kuidas järgmist preemiat saada, on fookus juba töölt ära liikunud. Kui ta keskendub sellele, kuidas kliendi, ettevõtte või oma tiimi probleeme võimalikult hästi lahendada, tuleb ka tulemus suurema tõenäosusega kaasa.
Ja siis on ka preemiat palju lihtsam õiglaselt jagada.