Juhtimiskoolitusi, raamatuid, podcaste ja erinevaid juhtimismudeleid on rohkem kui keegi jõuab elu jooksul ära tarbida. Ühelegi juhile ei ole enam üllatus, et inimestega tuleb rääkida, anda tagasisidet, seada selged eesmärgid ja jagada vastutust.
Ometi ei ole kadunud olukorrad, kus tiim ei tööta ühtselt. Otsused venivad, vastutus hajub ja tiimitunne puudub.
Kui rääkisin mõttest luua juhtimiskoolituste ettevõte Juhtiv Juht, küsiti minult korduvalt: juhtimiskoolitajaid ja coach’e on juba piisavalt, mida on mul veel juurde anda?
See on täiesti põhjendatud küsimus ja mõtlesin enne alustamist sellele ka ise päris pikalt. Ma ei arva, et puudu on veel üks mudel, mis kogu juhtimise lõpuks ära lahendab. Probleem on pigem selles, et koolitusel õpitu ei hakka päriselus alati tööle.
Naiivne oleks minna ettevõttesse eeldusel, et sealsed inimesed ei tea üldse mida nad teevad ja mina suudan oma kogemusega kõik nende mured lahendada. Sellepärast meeldibki mulle enne lahenduste pakkumist päriselt ja sisuliselt aru saada, mis praegu toimub: kuidas inimesed töötavad, mida nad püüavad saavutada ja kus nende arusaamad lahku lähevad.
Juhtimine on oma olemuselt lihtne
Arutasime pojaga, miks on juhi roll raske. Tema tõi näiteks Elsa „Frozeni“ multikast: Elsa pidi märkama ohtu, otsustama, kuhu inimesed turvalisse kohta viia, ja võtma vastutuse selle eest, mis edasi juhtub.
Selle näitega oli juhi roll üsna hästi kokku võetud. Teooria täpselt nii lihtne ongi: juht peab aru saama, kuhu on vaja jõuda ja tegema otsuseid, mis aitavad tiimil seda teha.
Praktikas muutub aga juhtimine kiiresti palju segasemaks, kuna räägime korraga nii eesmärkidest kui vahenditest. KPI-d, üks-ühele-vestlused, tagasiside, motivatsioon, protsessid, delegeerimine ja juhtimisstiilid on väga kasulikud, kuid need on vahendid.
Kui puudub selge eesmärk, ehk juht ei tea, kuhu ta tiimi viia tahab, ei aita ka kõige moodsam juhtimisvõte. Elsa olukorras oli eesmärk väga selge: viia inimesed turvalisse kohta.
Minu jaoks tähendabki Juhtiv Juht inimest, kes teab, kuhu ta tiimi juhib ja omab selget plaani selle saavutamiseks.
Üldine juhtimispõhimõte ei tunne sinu tiimi
Nagu öeldud, on enamik juhtimisnõuandeid suures plaanis mõistlikud. Kaasa inimesi. Anna rohkem vastutust. Delegeeri. Anna tagasisidet. Loo selged eesmärgid. Korralda regulaarseid üks-ühele-vestlusi.
Keeruliseks läheb siis, kui proovid neid päriseluga siduda.
Rohkem vastutust saanud inimene võib tunda, et juht tõmbus probleemist eemale ja kasutab töökat inimest ära. Tagasisidet ei võeta alati nii avatult vastu, nagu koolitusel räägitakse. Suured ambitsioonid ei kõneta inimest, kuna ta ei näe, mida need tema töö jaoks tähendavad.
Mõnikord ei ole soovitatud lahendus konkreetses keskkonnas üldse võimalik. Kui inimestel ei ole ühist kontorit või võimalust pikemaks ajaks töökohalt lahkuda, ei pruugi klassikaline tunniajane üks-ühele-vestlus eraldi ruumis lihtsalt võimalik olla. Probleem tuleb siiski kuidagi lahendada: juht peab leidma viisi, kuidas saada aru, kuidas inimesel läheb, mida ta vajab ja mis takistab tal hästi töötada.
Sama kehtib teiste juhtimisvõtete kohta. Kõigepealt tuleb selgeks teha, mida tahetakse saavutada. Alles seejärel saab otsida lahenduse, mida on selles tiimis päriselt võimalik kasutada ja mis aitab soovitud tulemuseni jõuda.
Kõrvalt on lihtsam märgata
Juht tunneb oma tiimi, töö sisu, varasemaid otsuseid ja piiranguid paremini kui ükski kõrvaltvaataja või üldine mudel. Samal ajal on tal oma süsteemi sees raske olukorda neutraalselt vaadata: ta peab arvestama varasemate otsuste ja suhetega ning lahendama jooksvaid probleeme.
Seetõttu võib olla keeruline tiimi sees märgata, kas takistus on inimese tahtmatus, ebaselge eesmärk, vale rollijaotus või see, et kaks mõistlikku eesmärki tõmbavad tiimi eri suundades.
Minu rolli koolitajana on kõige lihtsam võrrelda jõusaali eratreeneriga. Internetist võib leida väga hea treeningvideo, kuid enda keha sees olles ei ole lihtne näha, millise nurga all selg tegelikult on.
Treeneri väärtus ei ole ainult uue harjutuse näitamises. Ta näeb kõrvalt inimest, eesmärki ja olemasolevaid vahendeid. Kui videos kasutatud varustust kohapeal ei ole, tuleb leida teine viis sama tulemuse saavutamiseks. Mõnikord piisab väikesest kohendusest. Mõnikord selgub, et korralikult tehtud harjutus treenib lihtsalt midagi muud, kui inimene arvas.
Sama kõrvalpilku on vaja ka juhtimises. Tiimil võib olla korralik eesmärkide süsteem, kuid inimesed tõlgendavad sama eesmärki erinevalt. Koostöö parandamiseks võidakse lisada koosolekuid, kuigi tegelik takistus on see, et osakonnad püüdlevad erinevate tulemuste poole.
Kõrvalt saan küsida ka küsimusi, mida valdkonna sees töötav inimene võib pidada liiga lihtsaks või isegi rumalaks. Miks me seda nii teeme? Millist tulemust see tegevus annab? Mis juhtuks, kui me seda ei teeks? Kui keegi ei suuda väljakujunenud lahendust arusaadavalt seletada, on väärt küsimus, kas see peab üldse selline olema.
Vahel kinnitab arutelu, et senine lähenemine ongi õige. Ka see on väärtuslik. Teinekord piisab väikesest muutusest, mis oli igapäevase töö sees märkamatuks jäänud.
Miks tiimitöö mulle oluline on
Pikka aega uskusin, et kui idee on hea ja argument tugev, peaksid ka teised sellest aru saama ja kaasa tulema. Kui nad kaasa ei tulnud, oli lihtne mõelda, et ma ei olnud veel piisavalt hästi selgitanud või nemad ei olnud päriselt kuulanud.
Aja jooksul hakkasin märkama, et inimene võib minu jutust aru saada, kuid mitte kaasa tulla, kui ta ei tunne, et see on tema asi. Ta võib juhi korralduse ära täita, kuid ei hakka ise järgmisi probleeme märkama ega lahendust edasi arendama.
Alguses kulutasin palju aega sellele, et veenda inimesi, miks üks või teine minu idee on hea. Hiljem sain aru, et tähtsam on aidata neil mõista, miks eesmärk ise on oluline ja kuidas see neid kõnetab.
On suur vahe, kas inimene kuuleb ainult otsust või mõistab ka probleemi, mille lahendamiseks see tehti. Kui probleem ja eesmärk on talle selged, saab ta oma teadmiste ja tähelepanekutega lahendusse panustada. Vastasel juhul jääb talle peamiselt korralduse täitmine.
Miks ma lõin ettevõtte Juhtiv Juht?
Ma ei arva, et kõik olemasolevad lähenemised on valed. Näen hoopis lõhet juhtimisteadmiste ja igapäevase töö vahel.
Selle lõhe ületamiseks ei piisa veel ühest nõuandest. Kõigepealt tuleb päris olukord lahti võtta: kuulata ja arutada, kuidas eri inimesed olukorda näevad, otsida nende jutus seoseid ja tuua arutellu struktuuri. Nii saab selgeks, millist probleemi lahendatakse, millised otsused tuleb teha ja kes nende eest vastutab.
Ma ei taha jääda kõrvalt tarka juttu rääkima ja jätta rakendamist tiimi mureks. Tahan koos koolitusel osaleva tiimiga nende päris probleemid lahti võtta ning jõuda arutelust otsuste ja lahendusteni, mida saab töös päriselt kasutada.
Ma ei näe väärtust sellel, kui suruda tiimile peale enda arvamust või meetodeid. Oluline on aidata inimestel endal jõuda lahendusteni, mis nende inimeste ja võimalustega töötab.
Probleem ei ole endiselt lahendatud
Juhtimisest on palju räägitud ja tõenäoliselt räägitakse veel palju. Samal ajal kohtan juhte, kes tahavad oma tööd hästi teha, kuid kelle päevad kuluvad tulekahjude kustutamisele. Kohtan tiime, mis on täis tarku ja motiveeritud inimesi, kuid ei toimi ühtsena, kuna puudub ühine arusaam sellest, mida nad koos saavutada püüavad.
See ongi põhjus, miks ma seda tööd teen. Minu eesmärk ei ole teha järjekordset koolitust, et jagada palju uusi nippe ja teooriaid. Minu jaoks on oluline, et juhid ja tiimid saaksid lahenduse oma päris probleemidele. Mitte suvalise lahenduse, vaid sellise, mis neile päriselt sobib.