Koostööst räägitakse töökeskkonnas palju, tihti kutsudes koostööks tegevusi, mis seda ilmtingimata ei ole. Näiteks kutsutakse koostööks üksteise aitamist, samadel koosolekutel käimist, viisakat suhtlemist või lihtsalt omavahelist head läbisaamist. Need võivad küll koostööd toetada, kuid ükski neist ei tähenda veel iseenesest, et inimesed päriselt koostööd teevad.
Koostöö võib tekkida mõne sekundiga
Toimiv koostöö algab sellest, et inimesed tahavad sama asja ja vajavad selleks teineteise abi. See ühine tulemus ei pea olema suur ettevõtte missioon ega kestma mitu aastat. Koostöö võib tekkida ka mõneks sekundiks. Oluline on see, et vähemalt mingil tasandil tahavad inimesed sama asja ning peavad selle saavutamiseks tegevused omavahel kokku sobitama.
Ühe lihtsa näite koostööst saan tuua oma laste pealt. Lapsed tahtsid välja minna, aga välisuks oli nende jaoks liiga raske. Mõlemad proovisid seda alguses eraldi lahti lükata, kuid kumbki ei saanud üksi hakkama. Siis lükkasid nad ust korraga ja said selle lahti.
See oli koostöö. Kuigi kogu koostöö kestis võib-olla ainult mõne sekundi, olid selles kõik koostöö osad olemas. Ühine eesmärk ja mingil määral koordineeritud tegevus selle saavutamiseks. Koostöö oli vajalik, sest ilma selleta oleksid mõlemad tuppa jäänud, mida nad ei tahtnud.
Ettevõtetes on olukorrad muidugi palju keerulisemad kui ühe ukse avamine. Probleemid ei ole alati kõigile nähtavad, neid on rohkem ja tulemused ei ole nii kiiresti mõõdetavad. Aga koostöö alus sellest tegelikult ei muutu. Ka keerulisemas keskkonnas peab kuskil olema eesmärk, mida inimesed tahavad koos saavutada ja mida nad üksi samal viisil saavutada ei suuda.
Koostöö ei eelda, et inimesed tahaksid kõiges sama asja
Mida suurem ja pikaajalisem on ühine eesmärk, seda tugevam saab olla ka koostöö. Siis ei pea iga uue olukorra puhul uuesti alustama küsimusest, kas üldse on põhjust ja soovi koostööd teha.
Samas on suure eesmärgi osas kokkuleppele jõudmine keeruline, sest inimesed tahavad erinevaid asju ning võivad ka sama eesmärki erinevalt tõlgendada. Sellepärast minnakse tihti lihtsama vastupanu teed ja seotakse koostöö mõne väiksema ning konkreetsema tulemusega.
See võib lühikeses plaanis hästi toimida. Koostöö tekib kvartali, projekti või ühe konkreetse probleemi ümber. Müügitiim keskendub tulude kasvatamisele ja finantsosakond kulude vähendamisele. Sellised eesmärgid võivad tulemusi tuua tiimi tasandil, aga kahe osakonna vahel puudub koostöö. Nende ühisosa kõrgemal tasandil oleks näiteks jätkusuutlik olukord, kus tulud ületavad kulusid.
Väiksemate eesmärkide puhul on kokkuleppele jõudmine küll lihtsam, kuid nende puudus on see, et pärast eesmärgi saavutamist tuleb järgmise olukorra jaoks ühine suund uuesti kokku leppida. Koostöö võib ühe projekti või kvartali jooksul hästi toimida, kuid järgmise teema, prioriteedi või keerulisema otsuse puhul alustatakse sisuliselt jälle nullist. Suurem ühine eesmärk annab koostööle püsivama aluse, sest inimesed ei pea iga kord uuesti otsima, mis neid selles olukorras üldse seob.
Koostöö ei ole sama mis üksteise aitamine
Üksteise aitamine on hea ja vajalik, aga see ei ole päris sama mis koostöö.
Kui ma aitan teisel inimesel tema eesmärki saavutada, siis ei pea tulemus olema mulle endale oluline. Ma võin teda aidata lihtsalt sellepärast, et ta on mulle sümpaatne, tal on parasjagu raske ja mul on aega. Sellisel juhul ma küll tahan, et ta saaks oma asja tehtud, aga eesmärk ise ei ole otseselt minu oma.
Koostöös on tulemus aga mõlema jaoks oluline. Põhjused võivad olla erinevad ja panus ei pea olema võrdne, kuid mõlemad tahavad, et asi õnnestuks.
Töökeskkonnas on see eristus oluline, sest pidev abistamine ei ole väga jätkusuutlik mudel.
Esiteks ei ole üldjuhul abistamise motivatsioon oma olemuselt pikas plaanis jätkusuutlik. Teiseks, kui ühe inimese roll on lihtsalt teise inimese soovide järgi toimetada ja talle abiks olla, siis jääb pool potentsiaali kasutamata. Abistajal pole põhjust vaadata suuremat pilti, mõelda ise paar sammu ette ega märgata võimalusi, mis võib-olla kiiremini lõpptulemuseni viiksid.
Võtame näiteks assistendi, kelle tööd nähakse tihti abistajana. Tihti ongi kogu roll defineeritud läbi aitamise, mistõttu näeb töö välja nii, et juht ütleb, mida on vaja teha, ja assistent täidab korralduse.
Palju tugevam koostöö tekib aga siis, kui neil on ühine arusaam tulemusest. Näiteks võib nende ühine eesmärk olla see, et vajalik info liiguks õigel ajal, olulised otsused ei jääks korralduslike takistuste taha ning õiged inimesed saaksid õigel hetkel kaasatud. Sellisel juhul ei ole assistent lihtsalt inimene, kes aitab juhil tema tööd teha. Ta saab ka ise mõelda, milline tegevus aitaks ühist tulemust paremini saavutada.
Väliselt võivad mõlemad olukorrad üsna sarnased tunduda. Vahe tuleb välja siis, kui tekib olukord, mida pole varem läbi räägitud. Kui inimesel on ühine eesmärk päriselt selge, saab ta ka ise otsustada, mida oleks mõistlik teha. Kui tal on ainult ülesannete nimekiri, peab ta järgmise juhise ära ootama.
Koostöö vajab koordineerimist
Koostöö ei tähenda tingimata seda, et inimesed peavad kogu aeg omavahel rääkima, kõiki otsuseid koos tegema või iga päev samadel koosolekutel istuma. Küll aga peab mingisugune kommunikatsioon ja koordineerimine olemas olema, sest vastasel juhul ei saa inimesed teada, kas nende tegevused liiguvad ühise tulemuse poole.
Ma kujutan seda natuke ette nagu tunneli kaevamist. Üks inimene alustab ühelt poolt mäge ja teine teiselt poolt. Nad ei pruugi teineteist näha ega omavahel otseselt rääkida, aga keegi peab tagama, et mõlemad kaevavad õiges suunas ja tunnelid lõpuks kokku jõuavad.
Selles olukorras võib koordineeriva rolli täita juht, kokkulepitud plaan või mõni väga selge mõõdik. Otsene suhtlus kahe kaevaja vahel ei ole tingimata vajalik, kuid mingisugune info peab liikuma.
Ettevõttes on loogika üsna sarnane. Inimesed ei pea pidevalt oma tööd üksteisega kooskõlastama, kuid nad peavad mõistma, kuidas nende otsused teisi mõjutavad, millal muutub otsene suhtlus vajalikuks ning mille järgi hinnatakse, kas nende erinevad tegevused lõpuks üheks tervikuks kokku jooksevad.
Vahel püütakse koostööprobleemi lahendada lihtsalt koosolekute arvu suurendamisega. Kui inimesed räägivad rohkem, peaks justkui ka koostöö paranema. Tegelikult võib tulemuseks olla lihtsalt rohkem suhtlemist. Kui ei ole selge, mida selle suhtluse abil kokku üritatakse sobitada, ei muuda täiendav koosolek veel tegevusi omavahel seotuks.
Miks koostöö keerulistes olukordades laguneb?
Laste ukse näites oli olukord väga selge. Uks oli kinni, mõlemad tahtsid õue ning tulemus oli kohe nähtav. Kas uks läks lahti või ei läinud.
Töökeskkonnas ei ole ühine tulemus tavaliselt nii üheselt mõistetav. Inimestel on erinevad kogemused, teadmised, rollid ja prioriteedid ning selle tõttu tõlgendavad nad ka probleeme erinevalt. See keerukus on paratamatu ja paljuski ka vajalik. Kui kõik näeksid probleemi täpselt ühtemoodi ning oskaksid samu asju, oleks neil vähem põhjust koostööd teha.
Tihti eeldavad inimesed, et nad tahavad sama asja, kuid pole kunagi päriselt kontrollinud, kas nad mõistavad head tulemust ühtemoodi. Lihtsates olukordades võib see väga pikalt märkamatuks jääda. Igapäevane töö liigub edasi, inimesed on sõbralikud ning suuri konflikte ei teki. Nii võib tunduda, et ka koostöö toimib hästi.
Erinevad arusaamad tulevad tavaliselt nähtavale alles siis, kui on vaja millestki olulisest loobuda või valida, milline eesmärk on teisest tähtsam. Sellises olukorras on vaja ühist arusaama sellest, millise tulemuse järgi otsust lõpuks hinnatakse.
Koostöö ei eelda, et inimesed hakkaksid ühtemoodi mõtlema või et erimeelsused kaoksid. Erinevad arvamused on sageli just põhjus, miks teise inimese panust vaja on. Oluline on, et vaidlus käiks sama probleemi ja sama soovitud tulemuse ümber.
Hea läbisaamine ei ole sama mis hea koostöö
Kui tiimis ei ole selgelt paigas, mis inimesi tööalaselt seob, hakkavad nad seda sidet ise otsima. Kõige lihtsam on leida kontakt isiklikul tasandil: kellega on tore rääkida, kellel on samad hobid, kes mõtleb sarnaselt või kellega on hea lõunal käia.
Selles ei ole midagi halba. Head suhted võivad muuta tööpäeva palju meeldivamaks ning usaldus ja sõbralikkus võivad koostööd toetada. Tihti aga muutuvad hea läbisaamine ja hea koostöö meie peas üheks ja samaks asjaks.
Inimesed võivad isiklikul tasandlil omavahel väga hästi sobida, kuid tahta töös täiesti erinevaid tulemusi. Või vastupidi, kaks inimest, kes väljaspool tööd tõenäoliselt kunagi sõpradeks ei saaks, saavad teha väga head koostööd, kui on selge, mida neil koos saavutada on vaja ja kuidas kummagi roll sellesse panustab.
Ühel koolitusel küsisin tiimilt, mis neid tööd tegema motiveerib. Üks inimene vastas, et ilus ilm ja toredad kolleegid.
See vastus kirjeldab hästi, mis võib motiveerida inimest tööle minema. Kontoris on meeldiv olla, kolleegidega on tore suhelda ning päev möödub heas seltskonnas. Aga see ei vasta veel päriselt küsimusele, mis motiveerib inimest tööd tegema.
Sa võid tulla hea meelega tööle, istuda laua taga, nautida ilma ja rääkida kolleegidega juttu. See näitab, et sul on tööl tore olla. See ei ütle veel, millise tulemuse nimel sa pingutad või miks on sul selle saavutamiseks oma kolleege vaja.
Küsimus ei ole ainult selles, kas inimestel on koos meeldiv, vaid kas neil on koos ka tulemuslik töötada.
Kui tööalast sidet ei looda ühise tulemuse ümber, muutuvad isiklikud suhted paratamatult liiga oluliseks. Siis on lihtne teha rohkem koostööd nendega, kes meile inimesena meeldivad, ja vältida neid, kellega meil nii loomulikku klappi ei teki. Tegelikult võib just selle teise inimese teadmine või vaatenurk olla ühise tulemuse saavutamiseks kõige vajalikum.
Miks koostööd üldse vaja on?
Koostöö on justkui võimendi, mis võimaldab inimestel koos saavutada midagi, mida nad eraldi ei suudaks.
Sellepärast ei piisa koostööks sellest, et inimesed töötavad samas tiimis, aitavad aeg-ajalt üksteist või saavad omavahel hästi läbi. Hea läbisaamine võib koostööd lihtsamaks muuta ja üksteise aitamine võib olla väga väärtuslik, kuid need ei asenda ühist tulemust ega vajadust oma tegevusi selle nimel kokku sobitada.
Mu lapsed ei teinud ukse juures koostööd ainult sellepärast, et nad on õde ja vend või saavad omavahel hästi läbi. Mõlemad tahtsid õue, kumbki ei saanud ust üksi lahti ning tulemuseni jõudmiseks pidid nad oma tegevuse omavahel koordineerima.
Võib-olla tasub sama küsimust küsida ka oma meeskonna kohta: kas teil on lihtsalt tore koos olla või on teil ka päriselt midagi, mida te tahate ja peate koos saavutama?