Delegeerimine on üks enim soovitatud juhtimisvõtteid. Kui juht soovib vähendada oma töökoormust, tõsta inimeste vastutust või luua iseseisvamat meeskonda, jõuab jutt peaaegu alati delegeerimiseni. Ometi avastavad paljud juhid varem või hiljem, et mitmed delegeeritud ülesanded jõuavad ikkagi lõpuks nende lauale tagasi.
Suvi paneb delegeerimise proovile
Sarjas “Kontor” ütleb Michael Scott ühel hetkel, et tema äraolekul tehakse kontoris täpselt sama palju tööd kui siis, kui tema kohal on. Esmapilgul kõlab see juhi jaoks peaaegu solvavalt. Kui minu kohalolek midagi ei muuda, siis milleks mind üldse vaja on?
Samas teab enamik juhte omast kogemusest, et päris nii lihtne see ei ole. Kui puhkused lähenevad, tekib vajadus oma töö kellelegi üle anda. Tehakse üleandmiskoosolekuid, kirjutatakse dokumente ja vaadatakse üle pooleliolevad teemad. Mõnikord on need dokumendid vägagi põhjalikud. Kirjas on tähtajad, kontaktid, riskid, järgmised sammud ja võimalikud probleemid.
Ja see toimibki. Vähemalt seni, kuni olukord on täpselt selline, nagu dokumenti kirjutades ette kujutati.
Ülesannet on lihtne delegeerida
Kui juht räägib delegeerimisest, mõeldakse tavaliselt tegevusi. Veendutakse, et inimene teab protsessi, oskab kasutada süsteeme ja on saanud kõik vajalikud juhised.
Siis soovib klient erandit. Mõni oluline inimene jääb haigeks. Prioriteedid muutuvad. Selgub uus info, mida dokumenti ei osatud kirja panna, kuna kõike ei saa ette näha.
Kas teha erand?
Kas öelda ei?
Kas pakkuda välja kolmas lahendus?
Juhi puhkuse dokument vastab küsimusele “mida teha”. Aga kui olukord muutub, sõltub õige otsus sellest, mida selle tegevusega tegelikult saavutada püütakse.
Sama tegevus võib erinevas olukorras viia hoopis vale tulemuseni.
Ka kõige põhjalikum dokument ei suuda ette näha kõiki võimalikke olukordi. Mingil hetkel tuleb ikkagi teha otsus olukorras, mida keegi ei osanud ette kirjutada.
Küsimus on siis selles, mille alusel seda otsust teha.
Probleem ei ole ainult delegeerimise vormistamises
Paljud juhid tunnevad oma valdkonda väga hästi. Nad teavad, miks mingid protsessid on loodud, milliseid riske need maandavad ja milliseid tulemusi nendega saavutada püütakse. Aja jooksul muutub see teadmine aga nii iseenesestmõistetavaks, et seda ei osata enam eraldi välja öelda.
Juht annab edasi ülesande, protsessi ja tähtaja. Aga ta ei anna edasi mõtteviisi, mille alusel ise otsuseid teeb.
Juhi jaoks on see loogika muutunud nii tavaliseks, et ta ei märka enam selle olemasolu.
Näiteks võib juht öelda inimesele, et kliendi kirjale tuleb vastata 24 tunni jooksul. Inimene jätab reegli meelde ja järgib seda.
Aga miks see reegel üldse olemas on?
Kas eesmärk on kiire teenindus? Kas eesmärk on vältida olukorda, kus klient tunneb end ignoreerituna? Või piisaks tegelikult sellest, kui klient saab kiiresti kinnituse, et teemaga tegeletakse?
Need küsimused tunduvad väikesed, aga just nende vastuste põhjal tehakse otsuseid olukordades, mida juhend ei kata.
Seepärast jõuavadki delegeeritud ülesanded lõpuks juhi lauale tagasi. Mitte tingimata sellepärast, et inimesed ei oleks pädevad või ei tahaks vastutust võtta. Sageli puudub neil lihtsalt piisav arusaam sellest, mida selle tööga tegelikult saavutada püütakse.
Kui inimene mõistab ainult tegevust, saab ta hakkama seni, kuni kõik läheb plaani järgi. Kui inimene mõistab eesmärki, suudab ta kohandada ka tegevust.
Kuidas tagada edukas delegeerimine?
Ülesannete jagamisest üksi ei piisa. On vaja, et inimesed saavad kaasa ka piisavalt arusaama, mida nende tööga tegelikult saavutada püütakse.
Kõige lihtsam viis sellega alustada on siduda iga ülesanne probleemiga, mida see lahendab.
Kui annad inimesele vastutuse puhkuste planeerimise eest, võiks ta mõista ka seda, millist probleemi see ülesanne lahendab: tagada, et vajalik arv inimesi oleks igal hetkel tööl.
Kui inimene mõistab ainult tegevust, järgib ta reegleid. Kui ta mõistab probleemi, suudab ta teha otsuseid ka siis, kui olukord muutub.
Selline arusaam ei teki kahjuks ühe üleandmiskoosoleku käigus. Seetõttu ei ole ka mõistlik hakata sellele mõtlema ainult vahetult enne puhkust, haiguslehte või mõnda muud olukorda, kus juht ei ole kättesaadav.
Tegelikult tasub tiimiga regulaarselt rääkida sellest, milliseid probleeme erinevad ülesanded lahendavad. Mitte ainult sellest, mida on vaja teha. See tagab, et inimesed suudavad keerulistes olukordades ka iseseisvalt otsuseid teha.
Mida rohkem inimesed neid arutelusid kuulevad ja neis osalevad, seda paremini hakkavad nad mõistma otsuste taga olevat loogikat.
Michael Scottil oli vähemalt ühes asjas õigus. Hea juht ei loo väärtust sellega, et kõik otsused liiguvad tema kaudu. Ta loob väärtust siis, kui inimesed suudavad ka tema äraolekul teha häid otsuseid.