Keerulised vestlused, tagasiside andmine ja probleemidest rääkimine on juhtimise loomulik osa. Ometi käsitletakse neid tihti eraldi dramaatilise sündmusena: sõnumit püütakse pehmendada, õiget hetke oodatakse liiga kaua ja vestlus lükatakse ametliku arenguvestluseni.
Minu arvates tasub alustada teistsugusest mõttest. Keeruline olukord ei pea automaatselt tähendama keerulist vestlust. Tulemus võib olla ebapiisav, kokkulepe täitmata või lahendus mittetoimiv, kuid sellest rääkimine ei ole iseenesest halb ega ründav. Vestlus muutub raskeks siis, kui probleemist tehakse hinnang inimese kohta või inimene kuuleb liiga hilja, millist tulemust temalt tegelikult oodati.
Miks ebamugavatest teemadest tasub rääkida kohe?
Hiljuti arutasid mu eelkooliealised lapsed mängimise kõrvalt täiesti tõsiselt, kas ühe Kermo Mureli laulu sõnad on „rahvas tahab mnni näha“ või „rahvas tahab mnni minna“. Esimese hooga tõmbas see muidugi korraks juhtme kokku, aga üsna kiiresti jõudsime tavapärase olukorrani: kui nad midagi kuulevad ja selle kohta küsivad, siis räägime sellest. Pigem kohe.
Laste puhul tundub mulle üsna loomulik, et ebamugava teema olemasolu ei tee vestlust ennast automaatselt halvaks. Tööl kipume aga samasuguseid teemasid vahel pikalt vältima, kuni ühest üsna tavalisest probleemist on saanud ametlik „keeruline vestlus“.
Keeruline olukord ei pea tähendama keerulist vestlust
Mõtleme korraks sellele, mida me üldse „keeruliseks vestluseks“ nimetame. Sageli on tegemist olukorraga, kus juhil tuleb inimesele öelda, et midagi tema töös ei toimi. Tulemus ei ole piisav, kokkuleppest ei ole kinni peetud, klient on saanud halva kogemuse või mõni oluline ülesanne on jäänud tegemata.
Olukord ise võib olla päriselt keeruline. Probleem võib olla suur, lahendus ebaselge ja emotsioonid tugevad. Aga sellest ei järeldu automaatselt, et probleemi väljaütlemine peaks olema kuidagi eriliselt dramaatiline sündmus.
Kui inimene teab, millist probleemi ta peaks lahendama, on täiesti normaalne rääkida sellest, kas lahendus töötab.
Kui tiimi eesmärk on näiteks vähendada kliendi ooteaega ja ooteaeg ei ole langenud, siis lause „praegu me ei ole veel soovitud tulemuseni jõudnud“ ei ole iseenesest halb tagasiside. See on lihtsalt olukorra kirjeldus. Palju olulisemaks muutub järgmine küsimus: miks tulemust ei ole tulnud ja mida me nüüd tiimina tegema peame?
Selles olukorras on juht ja töötaja tegelikult samal poolel. Mõlemad vaatavad probleemi ja proovivad aru saada, kuidas seda lahendada.
Vestlus muutub hoopis teistsuguseks siis, kui inimene ise on probleemist teadmatuses. Juht on näiteks mitu kuud vaadanud, et töötaja ei saa piisavalt hästi hakkama, aga töötaja arvab samal ajal, et kõik on enam-vähem korras.
Juhi jaoks on probleem juba vana ja suur. Töötaja jaoks tekib see sisuliselt vestluse ajal.
Pole väga üllatav, kui sellises olukorras muutub vestlus emotsionaalseks.
Inimene peab teadma, millist probleemi ta lahendab
Kui inimene saab alles tagasisidevestlusel teada, mida temalt tegelikult oodati, siis on probleem tekkinud juba varem. Ei ole vahet, kas inimene saab oma ülesannetega hakkama või mitte, igal juhul peaks olema algusest peale selge, millist probleemi tema roll lahendab, milline tulemus on vajalik ja mille järgi on võimalik hinnata, kas asjad liiguvad õiges suunas.
See ei tähenda, et kõik peab olema täpselt mõõdetav või et iga töö jaoks peab olema kümme KPI-d. Mõnikord on tulemus väga konkreetne, mõnikord palju kvalitatiivsem. Oluline on see, et juhil ja töötajal oleks piisavalt sarnane arusaam sellest, mida nad heaks tulemuseks peavad.
Kui see arusaam on olemas, muutub jooksva tagasiside andmine palju lihtsamaks.
Inimene ei kuule ootamatult: „Sa ei saa tööga hakkama.“
Ta teab juba ise, millist probleemi lahendatakse, ja suure tõenäosusega näeb ka seda, kui lahendus ei tööta.
Sellises olukorras võib inimene tagasisidet lausa ise küsida. Kui on päriselt oluline probleem, mida tahetakse lahendada, on igasugune tagasiside mis sellele lähemale viib, teretulnud. Kui keegi näeb midagi, mida teised ei näe, on see kasulik info.
Kui probleem on ühine, saab tiim aidata
Kui vestluse keskmes on küsimus „miks sina hakkama ei saa?“, on täiesti loomulik, et inimene hakkab ennast kaitsma. Kui keskmes on küsimus „mis takistab meil seda probleemi lahendamast?“, tekib palju rohkem võimalusi.
Võib-olla puudub inimesel vajalik info. Võib-olla on ülesanne keerulisem, kui alguses arvati. Igal juhul võib olla väga erinevad põhjuseid, kuigi väljastpoolt võivad kõik paista lihtsalt ühe inimese kehva tulemusena.
Lisaks ei vii ühe inimese süüdistamine probleemi lahendamisele. Kui asi, millega inimene tegeles, on päriselt tähtis, peaks esimene küsimus olema, mida on vaja teha selle lahendamiseks: rohkem infot, teise tiimi abi, selgemaid prioriteete või mõne oskuse arendamist.
Kui probleem ei olnud piisavalt oluline, et selle lahendamisse ühiselt panustada, tasub küsida, miks see ülesanne üldse nii suure kaalu sai.
Lihtsad tagasisidemudelid ei lahenda päris probleemi
Tagasisidehamburger soovitab panna keerulise sõnumi kahe positiivse tähelepaneku vahele. Radical Candori kriitika selle võtte kohta on üsna lihtne: nii võib põhisõnum muutuda ebaselgeks, kiitus tunduda kunstlik ja inimene ei pruugi lõpuks aru saada, mida tal on vaja teisiti teha.
Probleemi ei pea hea ja halva vahele peitma. Kui meil on ühine arusaam tulemusest ja praegune lahendus ei tööta, võib sellest üsna otse rääkida. „See lahendus ei anna praegu tulemust, mida me tahtsime“ ei ole solvang. Samamoodi ei ole rünnak öelda, et kokkulepe jäi täitmata või klient sai teistsuguse kogemuse, kui meie tiimina lubasime.
See ei tähenda, et ebameeldiv info muutuks meeldivaks. Inimene võib olla pettunud ja vestlus võib endiselt olla ebamugav. Vahe on selles, kas räägime konkreetsest tegevusest, tulemusest ja probleemist või anname hinnangu inimesele, näiteks „sa oled hoolimatu“ või „sa ei võta vastutust“.
Sama lihtsustatud reegel on „avalikult kiida, privaatselt kritiseeri“. Inimese häbistamine teiste ees ei ole kindlasti mõistlik. Kuid see pole vajalik ka omavahel. Kuigi teatud individuaalset sooritusprobleemi või tundlikku teemat tulebki arutada eraldi, ei ole iga tööalane probleem inimeste privaatne asi.
Kui tiimis on mõnda protsessi valesti mõistetud või kasutatud lahendus tekitab probleeme, võib olla kasulik seda koos arutada. Eesmärk ei ole näidata, kes eksis, vaid saada aru, mis juhtus, miks lahendus ei töötanud ja kuidas sama probleemi edaspidi vältida.
Probleemidest rääkimine võiks olla tavaline töö osa
Hea juhtimine ei tähenda, et juht õpib ebamugava sõnumi võimalikult pehmelt ära pakkima. Enne tuleb endale selgeks teha, et ebapiisavast tulemusest, täitmata kokkuleppest või mittetoimivast lahendusest rääkimine ei ole iseenesest halb ega ründav.
Keeruline võib olla olukord ise. Tulemus võib olla halb, lahendus teadmata ja inimene pettunud. Seda ei pea pisendama ega meeldivaks rääkima. Aga seda saab kirjeldada nii, nagu see on, ilma et probleemist saaks hinnang inimese kohta.
Kui juht ise ei käsitle probleemi väljaütlemist dramaatilise sündmusena, on ka töötajal lihtsam seda kuulda töö loomuliku osana. Siis ei ole eesmärk „raske vestlus ära teha“, vaid saada ühiselt aru, mis ei tööta ja mida edasi teha.