Paljudes organisatsioonides tekib mingil hetkel sama probleem. Inimesed kas jäävad juhi otsust ootama või hakkavad iseseisvalt tegutsema viisil, mis ei sobitu ülejäänud tiimi tööga.
Ideaalis võiksid inimesed võtta rohkem vastutust ja teha jooksvalt otsuseid ise.
Küsimus on selles, kuidas seda teha nii, et kogu tiim liiguks endiselt samas suunas.
Mina olin see inimene, kes kopteri all rippus
Õnneks oli tegemist õppusega. Minu roll oli mängida hädasolijat, seega oli aega rahulikult ringi vaadata, mis toimub. Kõige põnevam oli minu jaoks jälgida lennusalga meeskonnatööd.
Tegemist on eliitüksusega, kes tegutseb enamasti olukordades, kus iga sekund on arvel. Otsuseid tuleb teha kiiresti, olukord muutub pidevalt ja eksimise hind võib olla väga kõrge.
Kuidas tagada sellistel hetkedel, et tiim suudab ka keerulises ja kiiresti muutuvas olukorras tegutseda ühtse tervikuna, ilma et kõik jääksid juhi otsust ootama?
Operatiivses olukorras juhib see, kellel on kõige parem ülevaade
Lennusalga meeskonnas oli kolm rolli: piloot, vintsioperaator ja pinnaltpäästja.
Kuigi meeskonnatöö toimis suurepäraselt, oli kõrvalt vaadates raske aru saada, kes olukorda päriselt juhib. Juhtimine liikus pidevalt vastavalt sellele, kellel oli antud hetkel kõige parem ülevaade toimuvast.
Kui kopter liikus inimeste kohale, ei näinud piloot enam hästi, mis vees toimub. Vintsioperaator nägi paremini ja juhendas pilooti, kuhu liikuda ja mida teha.
Kui pinnaltpäästja oli juba vees inimeste juures, nägi tema kõige paremini, mis olukord tegelikult on. Tema otsustas, keda tõsta, kuhu liikuda ja mis järjekorras edasi tegutseda, et kogu päästeoperatsioon võimalikult hästi toimiks.
Keegi ei pidanud selleks eraldi koosolekut.
Keegi ei hakanud vaidlema, kelle ametinimetus on tähtsam.
Juhtimine liikus lihtsalt sinna, kus oli kõige parem info ja kus järgmine otsus tuli vastu võtta.
Miks otsused keerulistes olukordades venima hakkavad
Paberil tundub selline koostöö lihtne ja loogiline. Aga igaüks, kes on pidanud keerulises olukorras inimesi juhtima, teab, kui kiiresti võib kõik kaootiliseks muutuda.
Kui organisatsioonis tekib ootamatu probleem, juhtub tavaliselt üks kolmest asjast.
Esimene variant on see, et inimesed jäävad juhti ootama. Kõik saavad aru, et midagi on vaja teha, aga keegi ei taha otsust enda peale võtta. Kui juht on hõivatud või olukorrast eemal, hakkab aeg lihtsalt jooksma.
Teine variant on see, et juht võtabki otsustamise enda peale. Kuna ta ei ole probleemile piisavalt lähedal, hakkab ta loomulikult küsimusi küsima ja konteksti koguma. Soov on hea, aga otsus venib. Või teeb ta kiirustades otsuse, mis ei arvesta kõiki olulisi detaile.
Kolmas variant on see, et inimesed otsustavad ise. See kõlab esmapilgul hästi, aga kui suurem pilt on läbi rääkimata, võivad nendel otsustel olla väga halvad tagajärjed. Kohapeal tundub otsus mõistlik, aga hiljem selgub, et see ei sobitunud ülejäänud tegevustega kokku.
Sageli ei ole probleem selles, et inimesed ei oska otsustada. Probleem on selles, et neil puudub ühine arusaam, mille alusel otsuseid teha.
Kui inimesed peavad kriisi keskel alles välja mõtlema, mida organisatsioon tegelikult saavutada tahab, on juba hilja.
Operatiivne juhtimine algab strateegilisest juhtimisest
Kõrvalt vaadates võib tunduda, et lennusalk lihtsalt improviseeris. Tegelikkuses oli vastupidi.
Nad ei improviseerinud tühja koha pealt. Nad improviseerisid väga selges raamistikus.
Kõik teadsid oma rolli. Kõik teadsid, millist infot teised vajavad.
Kõik teadsid, kuidas nende tegevus mõjutab ülejäänud meeskonda.
Ja mis kõige olulisem: keegi ei pidanud kriisi keskel hakkama vaidlema, mida nad üldse saavutada üritavad.
Sellepärast ei pidanud pinnaltpäästja iga otsuse jaoks piloodilt luba küsima. Sellepärast ei pidanud vintsioperaator hakkama pikalt arutama, kas ta tohib pilooti juhendada või mitte.
Nad ei keskendunud sellele, kes peaks otsust tegema.
Nad keskendusid sellele, kuidas saavutada soovitud tulemus.
Just siin ongi koht, kus paljud tiimid eksivad.
Vaadates ainult tulemust, võib tunduda, et inimesed lihtsalt võtsid vastutuse, tegid kiireid otsuseid ja kõik toimis.
Tegelikult ei asendanud operatiivne juhtimine strateegilist juhtimist. See toetus sellele.
Ilma eelnevalt kokku lepitud eesmärkide, rollide ja tegutsemisloogikata oleks sama olukord muutunud väga kiiresti kaoseks.
Sellepärast ei olnudki kõige olulisem see, et pinnaltpäästja oskas õigel hetkel otsustada. Kõige olulisem oli see, et ta teadis juba enne, mida nad üritavad saavutada, milline on tema roll ja kuidas tema otsused mõjutavad ülejäänud meeskonda.
Kui inimesed peavad kriisi keskel alles välja mõtlema, mida teha või kelle käest luba küsida, on tavaliselt juba hilja. Just selliste olukordade pärast räägin oma juhtimiskoolitustel palju sellest, kuidas luua tiimis ühist arusaama eesmärkidest, rollidest ja vastutusest juba enne, kui tekivad päris probleemid.