Enamik ettevõtteid ja juhte valmistuvad intervjuudeks põhjalikult. Pannakse kirja olulised küsimused ja mõeldakse läbi, mida kandidaadi kohta teada tahetakse. Ometi juhtub ka pärast põhjalikku intervjuud sageli, et tööle võetakse inimene, kes hiljem ootustele ei vasta.
Probleem ei ole tavaliselt selles, et ette planeeritud küsimused oma olemuselt oleksid valed. Aga kas inimene ka päriselt vastas neile piisavalt põhjalikult, et hinnata, milliseid probleeme ta päriselt lahendada oskab? Ja kui ei vasta, kas intervjueerija oskab õigel hetkel edasi küsida?
Miks valmis küsimuste nimekiri ei tööta?
Kui hakkasin esimesi tööintervjuusid tegema, olin üsna kindel, et edu sõltub heast ettevalmistusest. Panin kirja kõik küsimused, mida tahtsin kindlasti küsida. Lugesin soovitusi, lisasin enda küsimusi juurde ja läksin intervjuule tundega, et nüüd on kõik läbi mõeldud.
Tagantjärele vaadates tegin aga päris palju valesid palkamisotsuseid. See ei olnud mõnus tunne. Ma ju valmistusin intervjuudeks korralikult, küsisin kõik küsimused ära ja ikka valisin aeg-ajalt vale inimese, kes tuli siis hiljem lahti lasta.
Ühel hetkel jõudis mulle kohale, et politseis tegin ma ülekuulamisi hoopis teistmoodi. Miks ma ei võiks sama loogikat kasutada ka tööintervjuudel? Ülekuulamistel tuli mul inimeste hindamine ju palju paremini välja. Ülekuulamisele ei läinud ma kunagi nimekirjaga küsimustest, millest iga hinna eest kinni hoida. Miks ma siis tööintervjuudel seda teen?
Enamik küsimusi ülekuulamisel sündis alles vestluse käigus. Lihtsalt sellepärast, et ma ei teadnud kunagi ette, mida inimene rääkima hakkab. Esimestele küsimustele ei ole tavaliselt raske vastata. “Kus sa olid?” “Mida sa tegid?” Isegi kui inimesel oli midagi varjata, suutis ta nendele küsimustele vastuse välja mõelda.
Kõige olulisemad küsimused on need, mis sünnivad inimese vastustest. Kui ta ütleb midagi huvitavat, ebatäpset või ootamatut, liigud sinna sügavamale. Kui sa seda ei tee ja lähed lihtsalt järgmise ettevalmistatud küsimuse juurde, jääb kõige olulisem info saamata.
Kuigi mul ei olnud ülekuulamistel ette mõeldud küsimusi, teadsin ma väga hästi, kuhu ma tahan vestluse lõpuks jõuda. Küsimused muutusid kogu aeg, aga eesmärk mitte. Ma pidin jõudma tõeni, mis päriselt juhtus, kuidas juhtus ja miks.
Kuidas tööintervjuud päriselt läbi viia?
Intervjuu eesmärk on mõista, kas inimene sobib sellesse rolli. Kui roll on eelmises blogis kirjeldatud viisil selgelt kaardistatud, on palju lihtsam otsustada, millest intervjuul üldse rääkida.
Politseis oli ülekuulamise eesmärk saada aru, mis juhtus, kuidas see juhtus ja miks see juhtus. Intervjuul on loogika väga sarnane. Ainult küsimused on teised.
Üldiselt proovin ma intervjuu lõpuks saada vastuse kolmele küsimusele.
1. Kas kandidaat saab samamoodi aru, mis probleemi see roll lahendab?
Kõigepealt tasub aru saada, kas kandidaat mõistab, mis probleemi teda sellesse rolli lahendama palgatakse.
Inimesed oskavad tavaliselt hästi kirjeldada, mida nad oma töös teevad. Palju keerulisem on kirjeldada, miks nad seda teevad. Mis peab tänu sellele rollile ettevõttes paremaks muutuma?
Seda ei ole mõtet kandidaadile lihtsalt ette öelda. Palju kasulikum on lasta tal seda ise kirjeldada.
Näiteks võid küsida:
“Kuidas sa aasta pärast hindad, kas sa oled selles rollis edukas olnud?”
või
“Mis peab tänu sellele rollile ettevõttes paremaks muutuma?”
või
“Kui sa peaksid selle rolli eesmärgi ühe lausega kokku võtma, siis kuidas sa seda sõnastaksid?”
Kui kandidaat kirjeldab midagi hoopis muud, kui sina juhina ootad, ei tähenda see tingimata, et ta on halb kandidaat. Aga see on väga oluline koht, kus arusaamad enne tööle asumist ühtlustada.
2. Kuidas ta neid probleeme lahendab?
Kui probleem on selge, tasub aru saada, kuidas inimene tegutseb.
Oletame, et kandidaat ütleb:
“Ma muutsin meie tiimis ühe olulise protsessi.”
Alles nüüd hakkavad järgmised küsimused tekkima.
Miks valisid just selle lahenduse? Kas kaalusid ka teisi variante? Kas kõik olid muudatusega kohe nõus? Mis oli kõige keerulisem osa? Kuidas sa aru said, et muudatus töötas?
Ühtegi neist küsimustest ei saa enne intervjuud ette valmistada. Need sünnivad kandidaadi vastustest. Mida sügavamale vestlus liigub, seda keerulisem on järgmisi küsimusi ette ennustada, aga seda rohkem saad aru, kuidas inimene päriselt mõtleb, otsuseid teeb ja probleeme lahendab.
Kui võimalik, eelista küsimusi päris kogemuste kohta, mitte hüpoteetilisi olukordi.
Näiteks küsitakse juhtidelt sageli:
“Kuidas sa inimesi motiveerid?”
Enamik kandidaate oskab sellele hästi vastata. Räägitakse usaldusest, arengust, regulaarsest tagasisidest ja sellest, et juhil peab inimeste jaoks aega olema. Need ei ole valed vastused. Aga nende põhjal on väga raske aru saada, kas inimene on seda ka päriselt teinud või kirjeldab lihtsalt seda, milline üks hea juht tema arvates olema peaks.
Palju rohkem infot annab näiteks küsimus:
“Räägi olukorrast, kus keegi sinu tiimis motivatsiooni kaotas.”
Kui inimesel puudub selles valdkonnas otsene töökogemus, ei tähenda see, et küsimust ei saaks küsida. Lihtsalt vii see mõnda teise konteksti. Kui kandidaat ei ole kunagi inimesi juhtinud, võib küsida näiteks olukorra kohta spordimeeskonnast, koolist või eraelust. Oluline ei ole, kust näide tuleb. Oluline on mõista, kuidas inimene sellistes olukordades päriselt mõtleb ja tegutseb.
3. Miks ta seda tööd teha tahab?
Kui roll on selge ja inimesel on vajalikud oskused, tasub hinnata, kas kandidaat on ka motiveeritud selliste probleemide lahendamiseks.
Selle asemel, et küsida:
“Miks sa tahad meie ettevõttesse tööle tulla?”
Tasub küsida:
“Milline tööpäev on sulle viimase aasta jooksul kõige rohkem rahulolu pakkunud?”
või
“Milliseid probleeme sulle kõige rohkem lahendada meeldib?”
või
“Mis osa eelmisest tööst sulle kõige rohkem energiat andis?”
Need küsimused annavad palju paremini aimu, milline töö inimesele sobib. Oskusi saab õpetada. Palju keerulisem on õpetada inimest tegema tööd, mida ta tegelikult teha ei taha.
Muidugi olenevalt meeskonnast, tasub kõige selle juures ka hinnata inimese sobivust ettevõtte kultuuri ja ülejäänud meeskonnaga. Ka väga tugev spetsialist võib ebaõnnestuda, kui tema tööviis või väärtused on ülejäänud tiimiga täielikus vastuolus.
Vahel piisab ühest lisaküsimusest. Vahel tekib neid viis või kümme. Oluline ei ole küsimuste arv, vaid see, et vestluse lõpuks oled kogunud piisavalt infot, et teha võimalikult hea palkamisotsus.
Intervjuu eesmärk ei ole see, et kõik küsimused saavad ühe tunni jooksul ilusa vastuse. Eesmärk on hinnata, kas see inimene sobib ettevõttesse lahendama olemasolevaid ja tulevasi probleeme järgmised aastad. Selleks ei piisa õigetest vastustest. Tuleb veenduda, et kandidaat mõistab õigesti, mis probleemi teda lahendama palgatakse, oskab seda probleemi lahendada ja tahab seda ka päriselt teha.