Mida teha olukorras, kus sinu meeskonnas töötavad inimesed, kes on oma valdkonnas sinust tugevamad spetsialistid?
Kui juht näeb oma rolli eelkõige eksperdina, võib see olla üsna ebamugav olukord. Mida rohkem spetsialistid arenevad, seda raskem on jääda inimeseks, kelle käest kõik vastused läbi käivad.
Aga võib-olla ongi see märk sellest, et meeskond areneb õiges suunas. Juhi roll ei ole jääda igas valdkonnas kõige tugevamaks spetsialistiks, vaid luua keskkond, kus tugevad spetsialistid saavad oma võimekust võimalikult hästi kasutada ja koos tulemusi saavutada.
Kas hea juht peab olema meeskonna tugevaim spetsialist?
Mu tütar pani pükse jalga kolm minutit. Mina saan sellega hakkama kolme sekundiga. Küll ma olen alles tegija.
Oskan tõesti pükse hästi jalga panna. Väga muljetavaldav.
Aga kui hea isa ma olen? Kui mu laps elus hakkama ei saa, näiteks nii lihtsa asjaga nagu riietumine, siis mitte eriti hea.
Sama vastuolu näeb üllatavalt tihti ka juhtimises.
Paljud juhid tunnevad end kõige kindlamalt siis, kui nad on meeskonna kõige võimekamad spetsialistid. Aga võib-olla näitab see hoopis, et midagi juhtimises on valesti läinud.
Miks tugevad spetsialistid juhina hätta satuvad?
Paljud inimesed saavad juhiks just tänu sellele, et nad olid oma töös väga head. Hea müüja saab müügijuhiks. Tugev ekspert saab tiimijuhiks. Kogenud spetsialist saab osakonna juhiks.
See tundub loogiline otsus.
Probleem on selles, et juhiks saamise hetkest muutub mäng.
Spetsialisti töö on lahendada probleeme ise. Juhi töö on panna inimesed koos probleeme lahendama.
Kui juht hindab ennast endiselt spetsialisti mõõdikute järgi, hakkab ta ennast võrdlema oma tiimi inimestega just selles rollis, millest ta tegelikult juba edasi liikus. Siis võib spetsialisti areng hakata tunduma mitte juhi õnnestumisena, vaid ohuna tema enda väärtusele.
Tütrega tunduks absurdne mõelda, et ma tahakski temast paremaks jääda. Pigem vastupidi. Mida rohkem ta iseseisvalt hakkama saab, seda paremini olen mina oma rolli täitnud.
Juhtimises võiks sama loogika kehtida.
Miks juhid tagasi eksperdi rolli tõmbuvad?
Kui juht ei ole lõpuni kindel, mis tema päris roll üldse on, siis on loomulik, et ta toetub sellele, mida ta juba hästi oskab.
Probleemi nähes on kõige lihtsam ise sekkuda. Otsus ära teha. Töö üle võtta. Anda kiirelt vastus ette.
Ja ausalt öeldes töötab see alguses sageli päris hästi.
Üks probleem saab lahendatud. Töö liigub edasi. Juht tunneb, et ta aitab.
Aga pikemas plaanis hakkab tiim järjest rohkem harjuma sellega, et kõige keerulisemad küsimused lahendab juht. Inimesed ei pea ise lõpuni mõtlema, sest nad saavad alati juhi käest küsida. Vastutus liigub tasapisi ülespoole ning juhi töökoormus kasvab kiiremini kui tiimi iseseisvus.
Sageli ei juhtu see halbade kavatsuste pärast. Vastupidi. Juht päriselt tahab aidata.
Ta aitab lihtsalt kõige rohkem läbi nende oskuste, milles ta ennast endiselt kõige kindlamalt tunneb.
Mida inimesed juhilt tegelikult vajavad?
Tugevate spetsialistidega tiimis ei ole juhi peamine väärtus see, et ta oskab iga ülesannet teistest paremini teha. Palju olulisem on luua piisavalt selge raam, mille sees erinevate inimeste teadmised ja oskused hakkavad kokku töötama.
Inimestel peab olema selge, mida koos saavutada proovitakse, millist probleemi lahendatakse ja kuidas nende enda töö sellesse panustab. Samuti peab olema arusaadav, mille eest keegi vastutab, kus on otsustusruum ning kuidas ühe inimese või tiimi valikud mõjutavad teisi.
Kui see raam puudub, peab juht järjest rohkem detaile ise kokku ühendama. Ta täpsustab ülesandeid, parandab jooksvalt otsuseid ja sekkub kohtadesse, kus inimesed ei saa suuremast tervikust ühtemoodi aru.
Kui raam on aga selge, saavad spetsialistid päriselt oma võimekust kasutada. Juht ei pea olema inimene, kelle käest kõik vastused läbi käivad. Tema töö on aidata luua olukord, kus õiged inimesed saavad õige probleemi kallal piisavalt iseseisvalt töötada ja nende panused lõpuks kokku sobivad.
Hea juht ei pea olema meeskonna tugevaim spetsialist
Minu eesmärk isana ei ole laste ees näidata, kui tegija mina olen. Eesmärk on õpetada ja toetada neid nii, et nad saaksid järjest rohkem ise hakkama.
Sama võiks kehtida ka juhtimises.
Juht peaks meeskonnas olema parim eelkõige juhtimises. Kõiges muus võiks tiim temast ühel hetkel mööda kasvada.
Juhi edu ei näita see, kui palju probleeme ta ise kõige kiiremini ära lahendab, vaid see, kui võimekaks, iseseisvaks ja tulemuslikuks tema meeskond muutub.
Kui spetsialistid saavad juhist paremaks, võib see olla üks selgemaid märke sellest, et juht on oma rolli hästi täitnud.