Kas hea juht peab olema meeskonna tugevaim spetsialist?
Mu tütar pani pükse jalga kolm minutit. Mina saan sellega hakkama kolme sekundiga. Küll ma olen alles tegija.
Oskan tõesti pükse hästi jalga panna. Väga muljetavaldav.
Aga kui hea isa ma olen? Kui mu laps elus hakkama ei saa, näiteks nii lihtsa asjaga nagu riietumine, siis mitte eriti hea.
Sama vastuolu näeb üllatavalt tihti ka juhtimises.
Paljud juhid tunnevad end kõige kindlamalt siis, kui nad on meeskonna kõige võimekamad spetsialistid. Aga võib-olla näitab see hoopis, et midagi juhtimises on valesti läinud.
Miks tugevad spetsialistid juhina hätta satuvad?
Paljud inimesed saavad juhiks just tänu sellele, et nad olid oma töös väga head. Hea müüja saab müügijuhiks. Tugev ekspert saab tiimijuhiks. Kogenud spetsialist saab osakonna juhiks.
See tundub loogiline otsus.
Probleem on selles, et juhiks saamise hetkest muutub mäng täielikult.
Spetsialisti töö on lahendada probleeme ise. Juhi töö on panna inimesed koos probleeme lahendama.
Ja see muutus on palju suurem, kui esialgu tundub.
Kui juht tunneb, et ta on meeskonna kõige võimekam inimene, siis on tal lihtne tunda end vajaliku ja väärtuslikuna. Kui spetsialistid hakkavad temast mõnes valdkonnas paremaks saama, tekib paljudel juhtidel ebamugav tunne.
See on täiesti inimlik.
Küsimus tekib siis, kui juht hindab ennast endiselt spetsialisti mõõdikute järgi. Ta võrdleb ennast spetsialistidega spetsialisti rollis, mitte juhina.
Tütrega tunduks absurdne mõelda, et ma tahakski temast paremaks jääda. Pigem vastupidi. Mida rohkem ta iseseisvalt hakkama saab, seda paremini olen mina oma rolli täitnud.
Juhtimises ei mõelda sellele alati samamoodi.
Miks juhid tagasi eksperdi rolli tõmbuvad?
Kui juht ei ole lõpuni kindel, mis tema päris roll üldse on, siis on loomulik, et ta toetub sellele, mida ta juba hästi oskab.
Probleemi nähes on kõige lihtsam ise sekkuda. Otsus ära teha. Töö üle võtta. Anda kiirelt vastus ette.
Ja ausalt öeldes töötab see alguses sageli päris hästi.
Üks probleem saab lahendatud. Töö liigub edasi. Juht tunneb, et ta aitab.
Aga pikemas plaanis tekib teine probleem.
Tiim harjub järjest rohkem sellega, et kõige keerulisemad küsimused lahendab juht. Inimesed ei pea enam ise lõpuni mõtlema, sest nad saavad alati juhi käest küsida. Vastutus liigub tasapisi ülespoole.
Ja lõpuks tekib olukord, kus juht töötab järjest rohkem, aga tiimi võimekus ei kasva eriti üldse.
Sageli ei juhtu see halbade kavatsuste pärast. Vastupidi. Juht päriselt tahab aidata.
Ta aitab lihtsalt kõige rohkem läbi oma spetsialisti oskuste, sest just seal tunneb ta ennast kõige kindlamalt.
Mida inimesed juhilt tegelikult vajavad?
Enamik inimesi ei oota juhilt, et ta oleks kõige targem inimene ruumis. Palju olulisem on see, et inimesed saaksid aru, kuhu liigutakse ja mida neilt päriselt oodatakse.
Nad tahavad aru saada, kuhu tiim liigub ja miks see oluline on. Nad tahavad teada, mida neilt päriselt oodatakse ja kuidas nende töö suuremasse pilti sobitub.
Kui see selgus puudub, hakkab juht paratamatult järjest rohkem spetsialisti tasemel sekkuma. Tal võib isegi endal visioon peas olemas olla, aga ta ei suuda seda alati piisavalt hästi edasi anda. Siis jääbki üle ainult ise detaile parandada ja jooksvalt suunda korrigeerida.
Hea juhtimine algab sellest, et inimestel on päriselt selge, mida koos saavutada proovitakse.
Ja teine oluline osa on see, et oleks selge plaan, kuidas sinna jõuda. Mis on erinevate inimeste roll? Mille eest keegi vastutab? Kuidas erinevad panused üheks tervikuks kokku jooksevad?
Kui see on paigas, saavad spetsialistid päriselt oma võimekust kasutada.
Juht ei pea enam olema inimene, kelle käest kõik vastused läbi käivad.
Hea juht ei pea olema meeskonna tugevaim spetsialist
Minu eesmärk isana ei ole laste ees näidata, kui tegija mina olen. Eesmärk on õpetada ja toetada neid nii, et nad saaksid minust paremaks.
Sama võiks kehtida ka juhtimises.
Juht peaks meeskonnas olema parim eelkõige juhtimises. Kõiges muus võiks tiim temast ühel hetkel mööda kasvada.
Mida varem see juhtub, seda parem.
Juhi edu ei mõõdeta tema isiklike oskuste järgi. Juhi edu mõõdetakse läbi meeskonna tulemuste, iseseisvuse ja võimekuse.
Ja kui meeskond saab juhist paremaks, ei ole see märk halvast juhist.
Tavaliselt tähendab see hoopis vastupidist.