Probleemide lahendamine meeskonnas algab sellest, et saadakse piisavalt hästi aru, millist probleemi päriselt lahendatakse. Tööl kipub tähelepanu väga kiiresti minema sellele, mida on vaja teha. Ideid, kuidas asju paremaks teha, on palju. Probleemide selge tuvastamine jääb selle kõrval kergesti tagaplaanile. Nii võib juhtuda, et teeme küll väga palju, ilma et oleks päriselt selge, millist probleemi need tegevused lahendama peaksid. Selles blogis vaatan, kuidas leida probleem, millega tasub tegelikult tegeleda, ja kuidas jõuda sealt eesmärgi ning sobiva lahenduseni.
Eelmises blogis kirjutasin KPI-dest ja sellest, et hea mõõdik aitab hinnata liikumist soovitud tulemuse poole. Sealt tekib järgmine küsimus: kuidas me üldse otsustame, millist tulemust tahame saavutada? Minu jaoks algab see probleemist.
Miks „keskendu lahendustele, mitte probleemidele“ võib olla halb nõuanne?
Mind tõsiselt häirib, kui öeldakse: „Keskendu lahendustele, mitte probleemidele.“
Minu jaoks puudub seal igasugune loogika. See on umbes sama, nagu matemaatikas öelda: „Keskendu vastusele, mitte tehtele.“
Muidugi ei ole mõtet jääda probleemi lõputult analüüsima. Mingil hetkel tuleb tegutseda. Samas on väga raske leida head lahendust, kui me pole veel aru saanud, mida lahendame.
Töökeskkonnas tähendab „lahendustele orienteeritus“ päris tihti seda, et vaadatakse, mida mõni teine tiim või ettevõte teeb, ja proovitakse sama asja enda juures. Teeme iganädalase progressikoosoleku. Võtame kasutusele OKR-id. Hakkame tegema uut tüüpi 1:1 vestlusi. Ostame uue tööriista. Muudame protsessi.
Paljud neist ideedest võivad olla väga head. Küsimus on selles, kas neid on konkreetsel tiimil vaja ja millist probleemi nad lahendama peaksid.
Matemaatikas oleks see umbes sama, kui hakkaksime suvalisi vastuseid läbi proovima enne, kui oleme tehte läbi vaadanud.
Kuidas head lahendused võivad lihtsalt tööd juurde teha?
Võtame näiteks iganädalase progressikoosoleku. Selle kasulikkusele on lihtne häid põhjendusi leida. Inimesed saavad teada, millega teised tegelevad, töö edenemine muutub nähtavamaks ja regulaarne ülevaade võib aidata fookust hoida.
Kui enne ei ole kaardistatud, millist probleemi see koosolek lahendama peab, lisandub tiimi nädalasse lihtsalt üks uus tegevus. Nüüd tuleb inimestel koosolekuks valmistuda, seal osaleda ja võib-olla pärast veel midagi raporteerida.
Nii koguneb organisatsiooni aja jooksul terve hulk koosolekuid, protsesse, raporteid ja tööriistu, millel kõigil on täiesti mõistlik põhjendus. Samas ei pruugi keegi enam täpselt teada, millise probleemi lahendamiseks need kunagi tehti või kas neist üldse kasu on olnud.
Sellepärast meeldib mulle iga uue idee puhul otse küsida: millist meie probleemi see lahendab?
Kui sellele head vastust ei ole, võib väga äge idee tähendada lihtsalt ühte uut asja, mida inimesed peavad edaspidi tegema.
Kuidas probleemi õigesti määratleda?
Probleemi tuvastamine on hea algus, aga selle pealt ei tasu kohe tegevustesse hüpata. Kõigepealt peaks tiimil olema piisavalt ühine arusaam sellest, milles probleem seisneb, mille järgi me teame, et see eksisteerib, ja kuidas me hiljem aru saame, et olukord on paremaks läinud.
Mõne probleemi puhul on seda lihtne hinnata. Mõne puhul palju keerulisem.
Näiteks võib juht öelda, et „inimesed pole motiveeritud“. See võib täiesti tõsi olla, aga siis tasub küsida: mille järgi me seda teame? Mis on päriselt teisiti siis, kui motivatsioon on kõrge? Kas inimesed pakuvad rohkem ideid, peavad paremini kokkulepetest kinni, võtavad rohkem vastutust või on midagi muud muutunud?
Ka siis, kui probleem põhineb suuresti tundel, on selle tunde taga tavaliselt mingi muutus, mida me märkame. Kui suudame selle piisavalt hästi sõnastada, on ka lihtsam hiljem hinnata, kas probleem sai lahendatud.
Sama oluline on see, et tiimi liikmed mõistaksid probleemi enam-vähem ühtemoodi. Kui ühe jaoks tähendab „madal motivatsioon“ seda, et inimesed ei paku ideid, ja teise jaoks seda, et tähtajad lähevad üle, siis räägime juba üsna erinevatest probleemidest.
Seetõttu aitab probleemi täpsem kirjeldamine kokku leppida kahes asjas: milles probleem seisneb ja milline näeks välja olukord, kus see probleem on lahendatud.
Kuidas zoom-in ja zoom-out aitavad leida õige probleemi?
Võtame siit edasi ühe lihtsamini mõõdetava näite: „kokkulepetest ei peeta kinni.“
Selle probleemi puhul saame üsna kiiresti vaadata, kui tihti seda juhtub, milliste kokkulepetega ja kui suur mõju sellel on. Aga mõõdetavus ei tähenda veel, et just selle probleemi lahendamine annaks kõige suurema mõju.
Igal probleemil on omakorda mingi põhjus, miks see tekib, ja tagajärjed, mis ilmnevad siis, kui sellega ei tegeleta. Kui liigume põhjuste poole, jõuame järjest suuremate või sügavamate probleemideni. Kui vaatame tagajärgi, näeme, milliseid uusi probleeme see olukord omakorda tekitab.
Et jõuda probleemini, mille lahendamisel oleks kõige suurem mõju, tasub algselt tuvastatud probleemi vaadata mõlemast suunast. Ühelt poolt uurida, miks probleem üldse tekib ja mis on selle taga. Teiselt poolt vaadata, mis juhtub siis, kui see lahendamata jääb. Nende kahe vaate vahel liikudes saab paremini aru, millisel tasandil oleks kõige mõistlikum sekkuda.
Zoom-out puhul küsin: miks see probleem eksisteerib?
Kui kokkulepetest ei peeta kinni, võib üks põhjus olla näiteks see, et kokkulepped tehakse liiga optimistlikult või ilma piisava arusaamata töö tegelikust mahust. See on juba uus võimalik probleem, millega edasi tegeleda.
Zoom-in puhul küsin: mis juhtub, kui me selle probleemiga ei tegele?
Kui kokkuleppeid pidevalt ei täideta, võib näiteks tekkida usaldamatus meeskonna suhtes, teiste töö võib hakata venima või inimesed ei oska enam lubadustega arvestada. Mõnikord ei ole hetkel võimalik kokkulepetest kinnipidamist täielikult tagada, kuid kommunikatsiooniga saab näiteks ennetada usaldamatuse tekkimist.
Nii tekib jooksvalt probleemide kaart. Üks algne probleem võib viia mitme teise probleemini ning nende vahel üles ja alla liikudes hakkab selguma, millisel kõrgusel oleks kõige mõistlikum sekkuda.
Üldiselt annab suurema probleemi lahendamine rohkem väärtust, sest selle mõju ulatub sageli mitme väiksema probleemini. Samas jõuab zoom-out’iga üsna kiiresti ka probleemideni, mis on liiga ambitsioonikad, liiga üldised või väljaspool meeskonna mõjuulatust.
Siis tuleb tulla lähemale ja valida probleem, mille lahendamisega on päriselt võimalik tegeleda.
Kuidas jõuda probleemist eesmärgini?
Kui oleme tuvastanud probleemi, millega päriselt tasub hetkel tegeleda, saab sellest üsna otse tuletada eesmärgi.
Võtame sama näite: kokkulepetest ei peeta kinni.
Zoom-out’i käigus võis selguda, et kokkulepped tehakse liiga optimistlikult või ilma piisava arusaamata töö tegelikust mahust. Zoom-in võis näidata, et selle tagajärjel tekib meeskonna suhtes usaldamatus või teiste töö hakkab venima.
Nüüd saab küsida: milline olukord oleks parem?
Kui otsustame tegeleda näiteks sellega, et kokkuleppeid tehakse liiga optimistlikult, võib eesmärk olla, et tiim suudab töö mahtu realistlikumalt hinnata ja annab lubadusi, millele teised saavad päriselt toetuda.
Kui kõige olulisem probleem on hoopis usalduse kadumine, võib eesmärk olla, et teised saavad piisavalt vara teada, kui kokkulepe on ohus, ja oskavad oma töö selle järgi ümber planeerida.
Eesmärk sõltub seega sellest, millise probleemi lahendamisele otsustab tiim hetkel keskenduda. Kui probleem on piisavalt selgelt kaardistatud ja saame aru, mille järgi selle muutumist hinnata, on mõistlik hakata vaatama võimalikke tegevusi.
Selles etapis on täiesti mõistlik vaadata, mida teised teevad, võtta sealt ideid ja proovida erinevaid lahendusi. Nüüd on olemas ka kriteerium, mille järgi hinnata, kas mõni neist ideedest on meeskonna jaoks päriselt kasulik või lisab lihtsalt tööd juurde.
Sama algse probleemi puhul võivad lahendused olla väga erinevad. Oluline on, et nende valik lähtuks probleemist ja eesmärgist, mitte sellest, milline lahendus parasjagu kõige huvitavam tundub.
Hea lahendus tuleb pärast probleemi
Esimene probleem, mille keegi välja ütleb, ei pruugi olla kõige olulisem probleem, millega tegeleda. Samuti ei pruugi esimene hea idee olla konkreetse tiimi jaoks vajalik.
Mina kasutan selle uurimiseks lihtsat tabelit. Panen algse probleemi kirja, vaatan, mille järgi tean, et see päriselt eksisteerib, ning liigun zoom-out’i ja zoom-in’i küsimustega edasi. Kui nende käigus tekib uus probleem, läheb ka see tabelisse eraldi reale. Nii tekib jooksvalt probleemide kaart, mille pealt saab valida probleemi, mille lahendamisel oleks piisavalt suur mõju ja millega on samal ajal päriselt võimalik tegeleda.