Rääkides psühholoogilisest turvalisusest töökohal mõeldakse tavaliselt seda, kas inimene julgeb eksida, küsida, vastu vaielda või öelda välja ebamugava mõtte. Turvatunnet mõjutab muu hulgas palju see, kui hästi inimene saab aru, mis tema ümber toimub. Selles blogis vaatan, kuidas läbipaistvus võib ebakindlust vähendada ja miks info kinni hoidmine inimeste kaitsmiseks võib anda hoopis vastupidise tulemuse.
Kas turvalisus tuleb tugevamatest seintest või paremast vaateväljast?
20. sajandi esimesel poolel ehitati panku sageli kindluse moodi. Massiivsed seinad, rasked uksed ja väikesed aknad väljendasid tugevust ja turvalisust. Turvalisust püüti luua eelkõige suletuse ja füüsiliste barjääride kaudu.
Hiljem hakkas keskkonnadisainis levima CPTED ehk Crime Prevention Through Environmental Design, mille üks keskseid ideid oli, et turvalisust saab parandada ka nähtavuse ja loomuliku järelevalve kaudu. Kui inimestel on parem ülevaade sellest, mis nende ümber toimub, on ka kõrvaline või kahtlane tegevus paremini nähtav.
Ehk turvalisust ei loo alati see, et sulgeme rohkem. Mõnikord loob seda hoopis parem vaade sellele, mis meie ümber toimub.
Juht võib inimesi kaitstes ebakindlust juurde tekitada
Ettevõttes hoitakse infot kinni tavaliselt täiesti arusaadavatel põhjustel. Juht ei taha inimesi koormata infoga, mis nende tööd otseselt ei puuduta, või ei taha rääkida muutusest enne, kui otsus on lõplik. Milleks tekitada inimestes muret, kui midagi pole veel otsustatud?
Reaalsus on aga see, et inimesed ei taju organisatsiooni ainult info kaudu, mida neile ametlikult öeldakse. Kui mingid otsused venivad, koosolekuid on rohkem, mõni teema on järsku laual või inimesed käituvad teistmoodi, siis seda märgatakse.
Seetõttu on oluline vähemalt kinnitada ühist reaalsust. Juht ei pruugi saada kõiki detaile jagada ja tal ei pruugi veel olla ka lahendust, kuid ta saab öelda, et ta näeb sama probleemi ja tegeleb sellega. See on oluline ka olukordades, kus detailid on konfidentsiaalsed. Näiteks kui inimesed märkavad, et kolleegiga on midagi lahti, siis ilmselgelt ei tohiks juht rääkida tema isiklikest teemadest teiste meeskonna liikmetega. Küll aga saab ta anda märku, et on olukorrast teadlik ega vaata sellest mööda.
Sama loogika kehtib ka suuremate muutuste puhul, kus kõiki detaile ei pruugi samuti olla võimalik või mõistlik kohe jagada.
Kui juhilt kinnitust või konteksti ei tule, hakkavad inimesed ise seletust otsima. Nad küsivad kolleegidelt, panevad kokku erinevaid infokilde ja tõlgendavad neid oma varasemate kogemuste kaudu. Kui keegi on näiteks varem näinud, et sarnane ümberkorraldus lõppes koondamisega, on täiesti loomulik, et ta loeb ka uut muutust selle kogemuse kaudu.
Nii võib soov inimesi muretsemise eest kaitsta tekitada hoopis rohkem muret. Inimeste kaitsmine ebameeldiva info eest ei kaitse neid tingimata ebameeldivate mõtete eest. Ja sellel on lisaks emotsionaalsele mõjule ka väga praktiline hind. Aeg ja tähelepanu, mis võiks minna tööle, läheb selle peale, et välja uurida, mis organisatsioonis tegelikult toimub.
Kus jookseb läbipaistvuse piir?
Organisatsioonides on inimestel juba enda tööks vajaliku infoga kursis püsimine piisavalt ajamahukas. Kui sellele lisada kõik juhi laual olevad detailid, riskid ja poolikud mõtted, tekib kiiresti rohkem müra kui selgust. Seega ei ole eesmärk kindlasti kõike jagada.
Juht näeb oma rollis paratamatult kogu aeg riske ja ohukohti. Ühe suurema probleemi ümber võib olla kümneid väikseid signaale, millest osa kaob ise ära ja osa ei kasva kunagi millekski oluliseks. Neid kõiki ei ole mõtet oma tiimi õlgadele laadida. Oluline on pigem märgata, millal üksikust juhtumist või nõrgast signaalist hakkab kujunema suurem ja püsivam probleem, mis võib mõjutada ettevõtte plaane või inimeste tööd.
Just siin vajab läbipaistvus juhi filtrit. Filtreerida võib detaile, üksikuid signaale ja müra, kuid mitte inimese jaoks olulist reaalsust. Kui probleem hakkab mõjutama seda, kuidas inimene peaks oma tööd mõtestama, milliseid otsuseid tegema või mida enda tuleviku kohta ootama, siis on tal vaja sellest piisavalt aru saada.
Inimene ei pea alati teadma, kuhu asi lõpuks välja jõuab. Juht saab siiski selgitada, kuidas sellesse olukorda jõuti, millist probleemi lahendatakse, milliseid variante kaalutakse ning mis on juba kindel ja mis veel mitte. Kui lõplikku otsust veel ei ole, saab ka seda otse öelda. Selline avatus ei võta ebakindlust ära, kuid annab inimesele võimaluse olukorda ise mõistlikult hinnata.