Juhi ülesannetest võib kokku panna peaaegu lõputu nimekirja. Ja lisaks oodatakse, et ta teeks seda inspireerivalt, enesekindlalt ja toetavalt. Juhi töö muutub palju lihtsamini mõistetavaks, kui lõputu ülesannete ja omaduste nimekirja asemel vaadata, mida juhil oma rollis päriselt saavutada on vaja.
Juhi ülesannete nimekiri võib minna lõputuks
Juhile saab panna peaaegu ükskõik millise ootuse ja väga kergesti leida ka loogilise põhjenduse, miks just juht on parim seda tegema.
Vahel lähevad need ootused omavahel lausa kergelt vastuollu. Näiteks peaks juht olema sõbralik ja mõistev, aga samas väga otsustuskindel. Ta peaks andma inimestele vabadust, aga teadma samal ajal täpselt, mis tiimis toimub. Hea oleks ka sellest tööst piisavalt palju aru saada, et inimesed teda usaldaksid, kuid samas ei tohiks ta hakata spetsialistide eest nende tööd ära tegema.
Sinna juurde tulevad veel 1:1 vestlused, coaching, tagasiside, aruanded, planeerimine, motivatsioon, tulemuste jälgimine, konfliktide lahendamine ja kõik muu, mida juhtimisega tavaliselt seostatakse.
Kõik need asjad on iseenesest head, aga probleem tekib siis, kui neist saab lihtsalt nimekiri tegevustest, mida hea juht peaks tegema. Kui puudub selge seos sellega, mida tiim päriselt saavutada tahab, võivadki need jääda lihtsalt tegevusteks.
Juhi töö võiks alata kolmest küsimusest
Kõige lihtsam on juhi rolli lahti mõtestada laeva kapteni näitel. Nii juhile kui kaptenile oleks esimene ja kõige olulisem küsimus:
kuhu me läheme?
Tiimis on selleks enamasti missioon, aga kui see tundub liiga abstraktne, võib ka lihtsalt küsida: Millist probleemi me lahendame? Kuidas näeb välja “hea”? Mille järgi saame aru, et oleme sinna jõudnud?
Kui see osa on kokku leppimata, hakkab igaüks panustama oma arusaama järgi. See tähendab, et erinevad panused ei pruugi enam hästi kokku sobida. Mida detailsemaks töö läheb, seda rohkem hakkavad inimeste tõlgendused erinema, sest sama üldine ülesanne võib erinevas kontekstis tähendada täiesti erinevat käitumist.
Näiteks klienditeeninduses võib suures pildis öelda lihtsalt „abista klienti“. Aga hea teenindus ei näe igal pool ühesugune välja. Tanklas tahab klient enamasti kiiresti oma kohvi kätte saada ja edasi liikuda. Spaas võib sama inimene oodata hoopis rahu, vaikust ja seda, et keegi ei sunniks teda tarbetult suhtlema. Mõlemal juhul on eesmärk klienti hästi teenindada, aga see, milline käitumine selle eesmärgini viib, sõltub probleemist, mis kliendil hetkel on.
Ühise suuna loomine ei ole ühekordne kokkulepe, vaid vajab pidevalt kinnitamist ja täpsustamist. Siin tulevadki mängu paljud tavapärased juhi tegevused. Näiteks arutelud, 1:1 vestlused, tulemuste jälgimine ja aruanded aitavad märgata, kas inimesed saavad endiselt ühtemoodi aru, kuhu liigutakse, ning kas päris töö viib soovitud tulemuse poole.
Teine küsimus on: kuidas me sinna jõuame?
Kui siht on paigas, ei tähenda see veel automaatselt, et inimesed samamoodi tegutsema hakkavad. Siin tuleb mängu plaan. Millised on prioriteedid? Milline on erinevate inimeste roll? Kes mille eest vastutab? Millised sõltuvused on tiimide või inimeste vahel? Milliseid asju me praegu teadlikult ei tee?
Mida suurem tiim, seda vähem piisab sellest, et „kõik teavad oma tööd“. Inimesed võivad oma osa väga hästi teha, aga kui panused ei ole omavahel kokku sobitatud, siis ei pruugi neist tervikuna head tulemust tekkida. Ühe tiimi jaoks väga mõistlik otsus võib tekitada teisele lisatööd või muuta tema plaani hoopis kehvemaks.
Ka sellepärast on juhil vaja planeerimist, prioriteetide arutelusid, strateegiapäevi, vastutuste kokkuleppimist ja muid sarnaseid tegevusi. Nende mõte ei ole lihtsalt teha ilusat plaani, vaid hoida piisavalt selgelt paigas, kuidas erinevad inimesed ja tiimid peaksid koos soovitud tulemuseni jõudma.
Kolmas küsimus on: miks?
Sihist ja plaanist on kasu ainult siis, kui inimesed on nõus nende nimel päriselt panustama. Inimene võib väga hästi aru saada, mida temalt oodatakse ja kuidas töö peaks tehtud saama, aga kui ta ei näe sellel mõtet või ei pea tulemust enda jaoks oluliseks, jääb panus paratamatult väiksemaks.
Siin ei tähenda „miks“ ainult seda, et juht peaks oskama teha motiveerivat kõnet. Palju olulisem on, kas inimene päriselt mõistab, miks see eesmärk oluline on, kelle jaoks midagi paremaks muutub ja kuidas tema enda töö sellesse panustab.
Kui see seos on nõrk, siis hakkab motivatsiooni tihti asendama kontroll. On vaja rohkem meeldetuletusi, rohkem järelküsimist ja rohkem sekkumist. Kirjutasin sellest pikemalt ka Äripäevas. Kui inimene aga saab aru, miks tulemus oluline on, ja näeb oma rolli selle saavutamises, on palju lihtsam võtta ka vastutust selle eest, kuidas sinna jõuda.
Sellepärast ongi juhil vaja vahel motiveerida, selgitada, coach’ida, anda tagasisidet või lihtsalt kuulata. Nende tegevuste mõte ei ole täita eraldi „hea juhi“ kohustusi, vaid aidata hoida inimestel piisavalt tugevat põhjust panustada sellesse suunda ja plaani, milles koos kokku on lepitud.
Kuidas hinnata, milliseid juhi ülesandeid päriselt vaja on?
Kui vaadata kõiki juhi ootusi nende kolme küsimuse kaudu, muutub ka pikk juhtimisülesannete nimekiri palju loogilisemaks. Enamik neist tegevustest on lihtsalt erinevad viisid hoida paigas seda, kuhu me läheme, kuidas me sinna jõuame ja miks inimesed selle nimel panustavad.
Üks hea näide on koosolekud. Nende korraldamine ja vedamine on enamasti ette määratud osa juhi tööst ning seetõttu võivad need muutuda lihtsalt kohustuseks, mida tehakse harjumusest.
Kui juht kutsub inimesed kokku, võiks olla üsna selge, kas ta tahab midagi selgitada, inimestelt infot saada või mingi küsimuse koos läbi arutada ja otsuseni jõuda. Ka see peaks lõpuks olema seotud ühega neist kolmest põhiküsimusest: kuhu me läheme, kuidas me sinna jõuame või miks tasub selle nimel panustada.
Kui koosolek on ainult ühesuunaline infojagamine, tasub küsida, kas sama eesmärki saaks paremini täita teise formaadiga; kui on vaja midagi koos lahti mõtestada, täpsustada või otsustada, on koosolekul selgem põhjus.
Sama loogikat saab kasutada ka teiste juhi tegevuste puhul. Aruanne peaks aitama juhil millestki aru saada või midagi otsustada, 1:1 vestlus peaks aitama mõne küsimuse või takistuse selgemaks saada ning coachingul peaks olema seos sellega, millist võimekust inimesel on vaja juurde arendada.
Kui mõne tegevuse puhul on raske näha, kuidas see aitab hoida paigas kuhu, kuidas või miks küsimust, tasub korraks vaadata, miks seda üldse tehakse. Saame seda ka koos teha.